公司文化管理制度篇1
[關鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制
隨著中國經濟體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經逐步確立。然而，中國集團化發(fā)展多受政府行政干預，集團公司缺乏有效的管控，給集團公司帶來“集而不團”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會從制度和文化兩個方面進行平衡。制度平臺并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團公司應很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動地為達成組織目標而努力工作。
一、母子公司文化控制的內涵
母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認為，控制的核心是監(jiān)控和評估，能被監(jiān)控和評估的現象有兩個，即行為和結果。當結果和行為顯而易見時，正式的結構化控制手段可以利用。但是，當結果不容易測量，行為不容易監(jiān)控的時候，文化控制就需要發(fā)揮作用。
從定義上來講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經理人、廣泛的培訓和交流、經常性的私人溝通、授權子公司等方式來實現母公司對子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動的為達成組織目標而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影響因素
文化控制在實施過程中會受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時，需要從內部、外部環(huán)境兩方面來把握。
1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點。
(1)母國與東道國的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會產生嚴重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候。當母公司在海外建立新的子公司時，如果兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經營中會經常出現溝通上的失誤，使得企業(yè)經營環(huán)境更加復雜，從而加大了市場經營的風險，這樣，母子公司文化控制的實施就會出現許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。
(2)母子公司的行業(yè)特點。母公司在進行文化控制時，要求下屬子公司在共同價值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交融。因為在同一行業(yè)背景下，母公司對子公司的文化輸出很強,子公司的文化模式就必須根據母公司的核心價值觀進行運作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據子公司的行業(yè)背景進行低度統(tǒng)一。
由上可以得出結論,母子公司的行業(yè)特點越相近，母公司對子公司的文化輸出越強,母公司的文化控制越順利。
2.內部因素。(1)領導者。許多研究表明，集團公司共同的價值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識、經營思想、工作作風、管理風格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關系。有效的文化控制背后最強大的推動因素往往也是企業(yè)最高層的領導者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來說，如果集團公司的領導者對文化控制的功能意義有充分的認識，那么母公司就會重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會加強。
(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對集團公司的文化控制也就有著不同的要求。
在實施成本領先戰(zhàn)略時，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場營銷手段以及內部管理的水平，母公司會傾向于硬性的控制，如財務控制、投資控制、績效控制等；成功地實施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構，這時母公司會注重文化控制手段的使用；重點集中戰(zhàn)略是強調市場份額和運營成本的戰(zhàn)略，關鍵是選好戰(zhàn)略目標，相對于其他兩種戰(zhàn)略，實行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。
(3)子公司對母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國公司控制問題的時候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。
子公司與總部或其他子公司之間的交易數量表明，海外子公司相對于總部的重要性越強，總部對該子公司的人員控制也越強，這種人員控制增強的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現出來的；另外，當跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時，它就傾向于花費更多的時間和成本，來加強對子公司行為和人員的控制。
三、母子公司文化控制的實現
集團公司有必要采取一系列方式來實現文化控制，如外派經理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓以及加強跨文化溝通等。
1.外派經理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經理往往在母公司工作多年，已經接受了母公司的價值觀文化，同時經理作為子公司的領導者，對整個子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經理可以實現母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為規(guī)范及目標。
Kilduff也認為跨國公司應利用外派經理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強東道國員工對母公司指令系統(tǒng)的適應性，使子公司服從總部調遣。
2.管理本土化。本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。
當然，管理本土化不是簡單的實地文化適應或者母國公司文化移植。它應該是母公司文化移植與實地文化適應二者之間的結合，也就是本土化基礎上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時，一般要選用在另外一方有學習和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進行學習。
3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實現文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個過程,是將制度與企業(yè)文化結合的過程,是制度與文化互動的過程，即把企業(yè)倡導的價值觀和經營理念轉化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。
建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時、準確、高效的傳達到子公司，而且能夠隨時監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢，并對其中存在的問題及時予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據，企業(yè)文化才會在子公司得到應有的重視和順利推行。
4.提供跨文化培訓?？缥幕嘤柺且豁椆J的強化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力。同時，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
5.加強跨文化溝通?？缥幕瘻贤ǎ俏幕瘻贤ㄔ诓煌幕g的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程?？缥幕瘻贤ǖ膶嵤?，可以將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，使子公司產生組織認同。加強跨文化溝通已經成為實現文化控制的重要途徑。
從總體來看，實現母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團公司來說，要想更好地進行文化控制，應該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價值觀；然后學習一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。
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公司文化管理制度篇2
摘 要 公司的人治與法制是公司處于不同發(fā)展時期的管理模式選擇。本文從人治與法制的概念切入，分析了當前公司人治與法制的經濟成本問題，并提出控制成本的對策。
關鍵詞 公司 人治 法制
通常在公司創(chuàng)立初期，必須借助領導者的個人魅力強化對公司的管理，如此方可確保公司團隊實現最大程度的結合，并將團隊的最大效能完全激發(fā)出來。隨著公司規(guī)模的擴大以及資質的提升，傳統(tǒng)的人治管理模式往往不再適應公司的發(fā)展需要，以制度化管理的法制模式將取而代之。不過，人治凸顯了領導者的個人意志，但難以保證決策的科學性；法制以制度化的管理，又缺失了人性關懷的因素。因而，有必要對比人治管理與法制管理在經濟成本的差異，以期構建契合現代公司管理的有效管理模式。
一、公司人治與法制概述
所謂人治，即是指將領導者的個人意志奉為圭臬，將其個人意志上升為企業(yè)管理高度，并將其意志奉為組織主導意志的一種管理模式。這種馬克思?韋伯口中的“克里斯瑪” 式的管理，在公司的成立初期，以領導者的個人能力與魅力，實現了對公司的有效治理。但是公司的發(fā)展并非是停滯不前的，在公司經由初期的稚嫩，發(fā)展到中等規(guī)模資質時，先前的領導者的人格魅力與號召力在公司中的聚合效能隨之下降，領導者的意志已經失去了對公司各方面管理活動的有效管控，導致公司最初的人治管理模式已經失去其存在的現實根基，因此，制度化的管理模式取代了先前的人治管理模式，客觀上推動了公司要結合自身的業(yè)務發(fā)展狀況和外部市場環(huán)境變化。制訂與自身規(guī)模相符的管理制度，細化業(yè)務流程，規(guī)范組織和員工的行為，劃定崗位職責，明確組織內部權限，實現效能化監(jiān)督，形成以科學管理為導向的決策方式，構建流程標準化、考核系統(tǒng)化、制度規(guī)范化的公司管理模式，即公司的“法制”管理模式。
二、公司人治與法制管理模式的問題分析
結合多年的企業(yè)工作經驗，筆者認為當前公司在人治與法制的管理模式選擇中存在下列共性問題：
（一）管理觀念依然陳舊
長期以來，國內公司在對待人治還是法制的管理模式選擇的問題上，有著非此即彼的看法，即要么凸顯人治，要么完全推行法制。但在理念的抉擇過程中，公司的管理者忽略了一個最為關鍵的問題，即不論是采用人治的管理模式還是法制的管理模式，均要借助該種模式對公司進行效能化管理，而能否實現有效管理，關鍵在于所選擇的管理模式是否適應公司的實際情況，否則將導致投入與產出嚴重不符，管理難以收到預期的效益。如“西鳳酒”以虛增銷售額為目的，成品酒在內部進行了層層轉銷。負責應收票據的出納都是同一個人，引發(fā)了消費者對“西鳳酒”的極大不信任，降低了“西鳳酒”的市場信度，最終將由于消費者的“用腳投票”使西鳳酒的銷售額下降。從管理方法上看，企業(yè)內部是人治，但經濟效益不佳。源于管理無方，觀念陳舊。
（二）公司內部人治與法制管理兩極分化
公司的人治管理模式通常是在公司成立初期，這一時期，公司初涉市場競爭，需要強有力的領導者帶領公司全體員工在激烈的市場競爭中存活下來。在這個過程中，領導者藉由個人魅力與能力帶領公司不斷走向成熟，但隨著公司規(guī)模的擴大，領導者必須借助中層管理者實現規(guī)范制度方面的管理。如三九集團的陷落，就是人治嚴重膨脹。三九醫(yī)藥沒有對董事會、監(jiān)事會做出有效監(jiān)督，巨額資金關聯(lián)交易由董事長趙新先一人決定，治理結構嚴重不健全，董事會、監(jiān)事會形同虛設。而三九的所謂戰(zhàn)略決策指導委員形同虛設，實際上成為趙新先宣稱的民主決策、專家決策、科學決策的擋箭牌和擺設而已。個人主義治理管理導致企業(yè)經濟損失嚴重。
但是，如富士康制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內容也涵蓋全面，包括了財務制度、人事薪酬制度、生產操作規(guī)章手冊、銷售渠道管理等一系列內容。這種片面追求某些績效指標而不考慮總體效益，很可能導致制度管理使員工的個性和創(chuàng)新精神被扼殺，使得公司的管理呈現出“硬”管理的態(tài)勢，忽略了管理中重視人的“軟”因素，成為一部有條不紊運行卻死氣沉沉的機器，毫無活力。前段時間，富士康不斷出現員工跳樓自殺事件，2010年短短半年時間就發(fā)生十余起，處在事件漩渦中心的富士康，昂貴的人命案賠付費導致企業(yè)生產成本飆升。
不過，我們也要了解，有些問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預，繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。如公司中層管理者在各自部門利益的驅使下、試圖影響高層的決策的情形，即影響力成本上升，助長公司內耗。
（三）人治與法制管理缺乏企業(yè)文化底蘊
當前我國企業(yè)在管理模式的選擇過程中，更多是對管理形式的“外延性”選擇，而忽略了對管理的“內涵式”建設，最終導致無論是人治管理還是法制管理，最終都只是著重于對員工硬性管理的“管”的追求，未能實現構建和諧員工關系的“理”的價值。究其原因，在于企業(yè)文化底蘊的缺失。領導者通常將企業(yè)文化視為對企業(yè)的簡單外部包裝和宣傳手段，在會計成本角度吝于投入，因而此種短視的行為換來的是因公司先期的低投入導致失去發(fā)展壯大的機會成本，如當年的三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企業(yè)發(fā)展到如日中天的時侯轟然倒下，根本原因就在于企業(yè)高速發(fā)展時期，沒有建設先進的企業(yè)文化，在文化瓶頸的制約下，導致企業(yè)缺乏文化根基，最終走向失敗。
三、公司管理的對策
基于上文提出的問題，筆者認為，公司人治管理模式并非一無是處，公司法制的管理模式也并非完美無缺，應結合二者的優(yōu)勢，尋求管理理念創(chuàng)新，構建人治與法制契合的公司管理模式，加強公司的企業(yè)文化建設。
（一）管理理念創(chuàng)新
管理是企業(yè)永恒的主題，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力。我國企業(yè)要在全球化的競爭中取得主動，必須注重學習和研究國內外管理的新思維和趨勢，在引進吸收符合現今生產力發(fā)展需求和適應先進文化發(fā)展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發(fā)展需要，有選擇的加以應用，不斷提高現代化管理水平，使公司的管理者具備這樣的素質：一是創(chuàng)造性思維，使管理工作有合理的科學性和前瞻性；二是具備創(chuàng)新的技巧，行事要有科學依據，有切實可行的操作措施；三是要具備契合時代的精神特質，在當前信息經濟時代的知識經濟沖擊下，管理者要善于學習和總結，用于創(chuàng)新突破，保持積極進取的態(tài)度。
（二）構建公司人治與法制結合的管理模式
在現代公司的管理中，不應把人治與法制簡單割裂，既要看到人治需要在法制的制度框架規(guī)制下依法進行，又要正視法制的實現必須倚重人治的推動作用。如果沒有法制作為公司的制度化保證，或者制度本身制定的脫離實際，而單純依靠人治的手段實現對公司的管理則是一件風險系數極高的事情，將使公司的管理和經營完全建立在領導者個人的喜好上，決策沖動化、政策變動化，都將使員工無論在行動上還是思想上出現混亂，破壞了組織內部的和諧。但也要看到，任何制度都并非完美無缺，因此人治是對公司制度存在缺陷和不足的有效彌補方式。管理本身就是與人“打交道”的過程，如果作為主體“人”缺位，則法制的也無法實現。在以制度保障科學管理有效性的同時，應考慮到制度對可量化、標準化工作的適用范圍；對于需要借助人的主觀能動性發(fā)揮作用而同時無法用客觀的標準去衡量其價值的崗位，如R&D，制度與規(guī)章也許起不到應用的促進作用，反而會遏制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作受阻。 因此，在公司管理模式的選擇上，要將人治與法制有效結合是公司最為有效的管理模式。
（三）以企業(yè)文化建設提升公司管理
企業(yè)管理學界認為，“三流的企業(yè)管理靠威信；二流的企業(yè)管理靠制度；一流的企業(yè)管理靠文化”。隨著我國企業(yè)國際化進程的加快，企業(yè)文化建設也漸漸成為企業(yè)強大的標志。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的初始性動力，是企業(yè)重大價值不斷積淀的特質，因而獲得了組織上下的集體認同，并能夠在價值取向層面對企業(yè)的領導者產生直接影響，使領導者會以此為決策進路和政策制定參照，進行縝密的價值判斷，實現企業(yè)文化與組織發(fā)展戰(zhàn)略的契合，并依托企業(yè)文化的建設為實現路徑，健全公司的管理模式，使公司上下一心，在企業(yè)文化的指引下，實現組織內部的高度和諧。此外，企業(yè)文化所營造出的觀念和價值已經內化為企業(yè)的行事標準，對企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新發(fā)揮著持續(xù)指引、校正和推動作用，促使企業(yè)能夠積極的應對問題，去實現既定的戰(zhàn)略目標。
四、小結
公司的管理模式并非固化和一成不變的，領導者必須結合公司管理工作的實際需要，在人治管理模式與法制管理模式之間進行平衡，以法制管理的“硬”管理模式提升組織績效，輔以人治管理的“軟”管理模式，強化員工關系，以保證公司戰(zhàn)略目標的實現。
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公司文化管理制度篇3
關鍵詞：公司治理機制；文化；金融危機
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0117-03
前言
公司治理機制研究的是企業(yè)的制度安排，是反映企業(yè)不同參與者之間契約關系的組織管理制度。自從Berle和Means提出委托―理論以來，公司治理機制的理論研究不斷發(fā)展，近年來的研究表明，各國公司治理機制的形成于該國的經濟體制、法律制度、文化環(huán)境等有著深刻的關系。因此，要探知一國公司治理機制的特點與缺陷，必須深入到公司治理結構之外尋找原因。
一、公司治理機制的產生與發(fā)展
在一個公司內部，需要實現生產的連續(xù)性和交易的連續(xù)性，而分工的細化和生產的社會化使得現代企業(yè)越來越復雜，這就要求企業(yè)的所有者、經營者、勞動者以及其他的利益相關者能夠和平共處，保證生產和交易能夠順利進行。為了實現這一目標，就需要通過制度設計抑制各方的自私性，使之滿足效率要求。西方國家在實踐中逐步建立了各具特色的公司治理結構模式，為抑制人性的自私，實現企業(yè)生產與交易的高效率提供了保障。
公司治理的實踐是資本主義制度的發(fā)展而逐漸變化的，而“公司治理機制”概念的提出卻是很晚的事情。1979年，威廉姆森在《現代公司的治理》一書中最早提出了這一理論，經過三十余年的發(fā)展，公司治理已經稱為企業(yè)制度中重要的組成部分。
所謂公司治理機制，是指由股東（所有者）、董事會和管理層，三方組成的一系列制衡關系。建立公司治理機制的目的是改善公司治理狀況，提高公司運行效率，不同時期、不同領域、不同國家的公司，所建立的機制內容也會不一樣。
就時代背景而論，在資本主義經濟啟蒙過程中，為了滿足生產社會化和產品標準化的需求，企業(yè)往往采用“垂直一體化”的管理架構，即通過高度集中的所有權、逐步延伸的產業(yè)鏈和快速擴張的公司規(guī)模來提高生產效率，以規(guī)模效應獲得市場競爭優(yōu)勢。
當今的世界經濟對生產社會化的需求進一步深化，對產品的需求逐步趨向個性化。一件產品的生產已經難以于一家企業(yè)中完成，生產環(huán)節(jié)往往要分散于多個企業(yè)、乃至國家中。而這些企業(yè)之間不是控制與被控制的關系，而是優(yōu)勢互補、合作共贏的關系。這樣以來，原本為處理三方關系而設計的公司治理結構便無法發(fā)揮效用。
二、西方國家公司治理機制的特點
每個人都有自私的一面，這種欲望在表達方式上各有不同，但是總體來看就能表現出某種共性，好的制度設計就需要適應一個經濟體中民眾行為的共性。而人性在一個群體中表現出的共性，具代表性的就是文化，因此我們就需要對考察公司治理中的文化因素。
西方文化與東方文化存在著巨大差異，甚至在在西方社會內部，根據國家和地區(qū)的不同，文化也存在差異，這些差異在各國實行的公司治理結構中均有表現，典型的有以英美為代表的市場主導型公司治理模式，和以德日為代表的機構（銀行）主導型公司治理模式。市場主導型公司治理模式的特點是公司股權高度分散，董事會在公司治理結構中占據主導地位，以發(fā)達的市場機制強化外部監(jiān)督；機構（銀行）主導型公司治理模式的特點是銀行在公司治理結構中占據主要地位，而銀行持股可以使公司加強與客戶企業(yè)的聯(lián)系并收取中介費用，并且在公司治理過程中注重發(fā)揮董事會與監(jiān)事會的監(jiān)督作用。
本輪金融危機的發(fā)源地是美國，危機主要暴露出了市場主導型公司治理模式的缺陷。美國是一個移民國家，建國歷史比較短，文化類型屬于典型的移民文化。社會構成的多樣性和歷史上的反壟斷傳統(tǒng)塑造了美國經濟上的自由主義；西進運動和專利保護政策培養(yǎng)了美國人敢于冒險，維護創(chuàng)新的英雄主義；契約觀念和法治精神奠定了美國文化中的理性主義。
美國的文化因素對美國公司治理機制的形成起到了積極的影響，但是凡事過猶不及，文化特征的某一方面過于突出會反過來對公司治理機制造成巨大的破壞作用。為了抑制負面作用，美國的公司治理模式就包括了許多特殊的制度設計，具體分析有以下三點：
第一，維護小股東權利。美國的反壟斷政策不鼓勵公司相互持股，投資者也很少集中購買某一家公司的股票，這造成美國的金融機構和大型公司的股權高度分散，中小股東沒有能力參與公司治理。為維護中小股東利益，美國公司大多實行累積投票制，股東可以任意組合自己的有效表決權重，將其投向不同的議案，這樣就對大股東起到一定的抑制作用，并試圖在董事會中爭取到一席之地。
第二，建立獨立董事制度。美國歷來有強烈的英雄崇拜情結，這在公司治理中常常表現出對某一核心人物極度推崇與信任。為了抑制這種個人能力扭曲企業(yè)制度的現象，美國設計了獨立董事制度，獨立董事通常是在某一領域有專業(yè)才能（比如財務、法律等）的人，他們能發(fā)揮較強的監(jiān)督功能是因為他們具備“獨立性”，能夠以客觀的視角為公司的經營提出專業(yè)化的建議。
第三，突出外部治理的作用。在公司股權十分分散的情況下，為了實現公司融資的便利，美國的金融市場發(fā)揮了重要作用，并且發(fā)達的資本市場和經理人市場補充了公司治理結構的不足?；诠矩攧湛冃У墓善苯灰资袌瞿芎芎玫卦u價公司經營成果，是投資者考察公司狀態(tài)的最直接途徑，發(fā)達的經理人市場為公司選擇管理者提供了充足的資源。
三、金融危機與公司治理機制弊病
雖然美國的公司治理模式很好地抑制了本國文化的弊端。但是制度的變化相對于經濟的發(fā)展、社會環(huán)境的變化而言，總是具有一定的滯后性。在經歷長期繁榮之后，美國公眾的風險意識逐漸變得遲鈍，人性中的自私、貪婪等因素，文化中的冒險、個人崇拜等缺陷逐漸放縱出來，公司治理結構中制衡機制逐漸地喪失了功能。
在現實中，中小股東的利益并未得到有效保護。投資者對公司經營的知情權沒有完全地獲得滿足，他們需要獲得的不是收益，而是風險與收益的組合，而企業(yè)的管理層則只著眼于企業(yè)的短期經營成果，以便獲得高收入。為了追逐短期利益，管理層實行激進的經營策略，為投資者營造美好的前景，卻沒有向投資者灌輸應有的風險意識。如此一來公司也就走上了一條危險的道路。比如，2001年安然事件暴露出該公司多年來制度化、系統(tǒng)化地進行財務造假，美化公司的財務報表，為管理層攫得大量的非法收益。
與此同時，英雄崇拜的劇情在歷次危機中也不斷上演。對英雄的崇拜深入到美國人生活的各個層面，是“美國夢”的重要組成部分。在經濟領域，像巴菲特、比爾?蓋茨等，通過奮斗致富的社會精英為民眾樹立了正面典型。但是民眾在崇拜的同時，也給予這一群體過度的信任，認為只要跟從他們，自己也能獲得成功，不知不覺中放棄了制度的監(jiān)督作用。2008年雷曼兄弟公司的破產就是這一現象的最好詮釋，董事長理查德?福爾德自雷曼兄弟從運通公司獨立出來是便成為公司的掌舵人，并且一度兼任總經理，這樣一位權威的存在使得雷曼兄弟的制度制衡機制流于形式。理查德?福爾德帶領雷曼兄弟在次級貸款（證券化領域不斷地開疆擴土，給公司積累下來大量的經營風險。當經濟環(huán)境惡化，公司業(yè)務的隱含風險就逐漸暴露出來，最終雷曼兄弟資不抵債，于2008年9月15日申請破產。
在美國金融風險積累過程中，資本市場的所具有的外部監(jiān)督作用并沒有充分發(fā)揮出來。股票市場能夠反映一個公司的經營成果，但是股價容易受公司財務數據的影響。美國許多公司的管理層為了粉飾自己的經營業(yè)績，試圖操縱公司財務報表，推高股價，以此掙取巨額收入。而投資者在這個過程中也獲得了投資收益，所以沒有動力深究管理層行為決策的風險。在這一過程中，股票市場所反映的公司價值也被扭曲，理論上講，股價是公司未來凈收益的折現值，但是現實中，股價更易受到公司過去經營業(yè)績的影響。在經濟環(huán)境向好時，企業(yè)的價值往往被高估，與此同時，良好的經營業(yè)績也使公司容易獲得諸如信用評級機構、會計師事務所等機構的正向評價，公司也就擁有更多的空間做出高風險決策。
縱觀金融危機前后美國金融機構的表現可以看出，美國的公司治理機制在風險監(jiān)控方面的確喪失了能力。美國的公司治理結構雖然針對國民文化因素制定了相應的制衡機制，但是制度的作用依然顯得很脆弱?？傮w而言，美國的公司治理機制的缺陷可以歸納為以下三點：
機制設計與宏觀監(jiān)管不協(xié)調。公司治理機制是為了協(xié)調三方權責利益，但是并未規(guī)定公司與監(jiān)管機構的關系，公司的行為常常試圖突破宏觀監(jiān)管的原則。為了維持宏觀經濟穩(wěn)定，美國的監(jiān)管機構努力建立一套完整的監(jiān)管體系，但是在政策執(zhí)行中，公司往往試圖逃避監(jiān)管。這一點在金融領域表現得尤為明顯，美國金融市場上出現的“影子銀行”，即是指游離在金融監(jiān)管體系之外，可能引起系統(tǒng)風險和監(jiān)管套利的信用體系。在危機前，美國的“影子銀行”運行的資金量呈現逐年上升趨勢，金融機構追逐利益的“理性決策”恰是與金融監(jiān)管的宏觀目標相背離。
機制設計與機制執(zhí)行脫節(jié)。通過前文對美國公司治理機制失效的介紹可知，我們既需要好的制度設計，同時需要嚴格的制度執(zhí)行。在經濟長期平穩(wěn)發(fā)展之后，美國民眾逐漸放松了對風險的考察，金融機構實施更激進的經營策略，向市場注入了大量高風險金融產品。而信用評級機構、信用增級機構、會計師事務所等風險監(jiān)督和管理機構也喪失了警惕性，為了謀取利潤，降低了執(zhí)業(yè)標準，助長了市場上的冒險行為。惰性也是人性的一部分，思想上的懈怠是造成公司治理失效的重要原因。
公司治理環(huán)境發(fā)生了重大變化。2008年金融危機的爆發(fā)也是現代公司治理環(huán)境發(fā)生變化的結果。前文講到，隨著經濟全球化的發(fā)展，產品的生產不再局限在一個公司之中，企業(yè)與企業(yè)的關系不再是隸屬與被隸屬的關系，而是優(yōu)勢互補、合作共贏的關系，這動搖了原本三方制衡的公司治理模式發(fā)揮作用的基礎，公司的治理要考慮到其他的合作者、公眾、以及各國政府。在新的環(huán)境下，公司治理的目標不再是實現股東利益最大化，而是利益相關者的利益最大化。
四、對完善中國公司治理機制的啟示
每一個國家在建立自己公司治理模式的時候，都要充分考慮本國國情。中國在完善公司治理機制的時候，不能照搬美國等西方國家的制度，否則不僅無法解決西方國家法人治理機制的弊端，還會造成“舶來”的制度在中國水土不服。
為了探究符合中國國情的公司治理機制，就必須對中國的文化環(huán)境進行考察。中華文明底蘊深厚，農耕文明、儒家佛教思想與道家思想是構成中華文化的根本因素。這些文化因素對中國人的思想、行為產生了深刻影響。
首先，在行為上，崇禮重義，強調服從。中國人這種文化傳統(tǒng)與美國的自由主義思想有一定出入，在一定程度上更接近德日的公司治理模式。因此想要建立發(fā)達的金融市場還有很長的路要走，一方面需要完善市場規(guī)則，另一方面要培養(yǎng)民眾的契約精神和法制觀念。而在公司治理機制的建設上，可以借鑒德日模式，強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，提高決策透明度，明確公司各種成員的職責分工。
其次，在思想上，追求中庸，強調中和?！爸杏埂彼枷胧怪袊烁幼非髢刃牡钠胶?，強調倫理道德對生活的指導約束作用，在為人處世上主張和為貴，這種思想可以作為企業(yè)團隊建設的紐帶，充分發(fā)揮包容、人和的文化優(yōu)勢，提高管理層的效率。同時提高企業(yè)參與者對職業(yè)道德的敬畏，減少道德風險與尋租。
最后，在組織上，重視地位，官民分明。中國人的辦事講究“名正言順”，強調形式，注重上下秩序，這種文化傳統(tǒng)在維持組織穩(wěn)定方面能夠起到巨大作用，但是恰與個人主義、創(chuàng)新精神和平等思想相悖，是限制中國公司治理機制有效性的弊病，容易導致“一言堂”或是寡頭壟斷。因此在建設中國的公司治理機制時必須淡化“官民”思想，通過建立科學有效的經理人選拔機制，實現團隊的民主化，提高團隊的執(zhí)行力。
此外，為適應經濟全球化的發(fā)展，公司治理機制也需要做出相應的調整。2008年金融危機后，利益相關者理論被公眾廣泛接受，并且正逐步付諸實踐。經合組織（OECD）制定的《公司治理結構原則》也將利益相關者保護列為其主要內容之一，認為“公司治理框架應當確認利益相關者（投資者、雇員、債權人和供應商等）的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關人為創(chuàng)造工作崗位和財富以及保持企業(yè)財務文件而進行積極合作”。由此可知，利益相關者理論將是未來公司治理機制建設的指導思想，積極將各類利益相關者納入到公司治理活動中來，更有利于提高公司治理的有效性。
公司治理機制不僅影響一家企業(yè)的興衰，還會影響一國宏觀經濟的穩(wěn)定，完善的公司治理機制，不僅能降低管理成本，提高決策效率，還能創(chuàng)造良好的經濟環(huán)境，增強一國的經濟競爭力和市場吸引力。否則，市場的參與者將會尋覓公司治理的漏洞，無限放縱自己的私欲，不僅吞噬企業(yè)的財富，還有可能引發(fā)“蝴蝶效應”，造成宏觀經濟波動。在完善中國公司治理機制過程中，不僅要借鑒西方發(fā)達國家的經驗教訓，更要立足中國國情，研究中國特殊的文化環(huán)境。“用中醫(yī)中藥祛中國病”，才能真正解決中國的公司治理問題。
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公司文化管理制度篇4
【論文摘要】不同行業(yè)的 企業(yè) 有著不同風格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定著其進入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機制。企業(yè)應該綜合考察其所處行業(yè)的內外部特征并將其運用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。
不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定其進入新行業(yè)新領域的成敗。因此,對公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現實意義。
一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響
1、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)選擇的影響
(1)行業(yè)結構需要一定的管理技術系統(tǒng)支持,這個系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術系統(tǒng)是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù) 發(fā)展 的技術能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術系統(tǒng)不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學習,行業(yè)優(yōu)勢也會因此而難以形成。
一個企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經過反復整合已經模式化了的行事方式,這種方式過去曾卓有成效地適應了一定的生存環(huán)境,經過長期相傳,又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中,包含著一定特質的管理技術系統(tǒng)并以此為基礎構成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術系統(tǒng)不僅是指物質的管理工具,而且是指特定的管理 藝術 。每一個公司治理文化的管理技術系統(tǒng)都有某種獨特的素質,我們所說的模式化的東西,就是指這種特質。它的穩(wěn)定性表現在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會繼續(xù)存在于新的管理工具當中;甚至當人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時,這種模式化了的特質也會借助其文化的慣性力量體現在其采用的過程中。
正是由于一個公司治理文化模式的管理技術系統(tǒng)具有這樣的整合力量,一個企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術系統(tǒng)如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術支撐。反之,如果一個企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術系統(tǒng)是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術的同時還要學會放棄既有的模式化了的管理技術能力,使自身已經熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉換當中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學習、理解和掌握新的管理技術系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術能力。這樣的行業(yè)調整與轉換,無疑會造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術和經驗突然失靈,造成它們的浪費和流失;二是學習和掌握新的管理技術又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎;三是由于沒有相應的知識背景和信仰背景,不僅是學習和模仿異質公司治理文化中的管理技術與經驗很難,而且即便是學,這些技術和經驗也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此,將一個公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個管理技術系統(tǒng)相契合,使行業(yè)結構的調整過程同公司治理文化的轉型保持動態(tài)的一致對行業(yè)結構的發(fā)展具有重要的意義。
(2)優(yōu)勢行業(yè)形成需要一定的社會人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內在基礎或內在模式。一個企業(yè)公司治理文化的價值系統(tǒng)、道德觀念等,通過對人的行為和心理的支配,會直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動都是人的活動,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個管理制度的有效性即它的 經濟 、社會功能的實現就有了深厚的基礎。就公司治理體系來看,行業(yè)選擇的合理與否,一個重要的標志就是看它能否將一個企業(yè)內外部的人力、財力等所有資源激活并將其有效組織起來推動行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。
2、企業(yè)行業(yè)選擇對公司治理文化的影響
公司治理文化主要受到四個因子的影響,即專用資本所有者權益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會責任因子[1]。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強烈影響。
公司治理文化行業(yè)特征是適應企業(yè)生存需要而產生的。伴隨著企業(yè)的產生,其長期生存所必須的基本假設就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設成為公司治理文化的一部分。這一觀點與schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進而轉化為企業(yè)價值,最后成為潛在的假設[2]。表現在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應行業(yè)所要求的某些假設才能生存。與行業(yè)驅動假設相適應的行為也會導致成功的結果。這樣一來,正如schein描述的那樣從成功經驗中提取處理的價值觀和假設凝結為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅動假設不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會學家還從制度理論的角度對組織與其環(huán)境之間的關系進行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現之一。
二、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)特征的作用機制
與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設和相關價值觀的形式介入外部環(huán)境和內部權力與控制的分配,經過市場競爭的檢驗,只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當然,它們之間的聯(lián)系是松散的,因而對于管理者來說仍然存在相當大的選擇空間。在此基礎上,企業(yè)表現出不同的戰(zhàn)略、結構和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關的內部控制導向信念,也包括與如何競爭有關的外部導向信念[3]。公司治理內部控制的組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內部之間的作用重心也應該有所不同;外部導向包括處理外界環(huán)境所帶來的風險等。不同的行業(yè)因其本質假設差異內所隱含的風險顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風險高于對應低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風險高于對應低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風險本身將對企業(yè)如何處理問題產生重要的影響。出于行業(yè)驅動文化研究的需要,相應的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財務、就業(yè)量及產出等特征上。其實,除了上述特征外,員工技術含量、顧客偏好、產品競爭范圍、行業(yè)成長等都構成了行業(yè)文化驅動的重要特征。
1、文化內部控制導向行業(yè)特征
首先,我們將內部控制要素區(qū)分為正式控制和社會控制機制。正式控制包括結果控制和行為控制(或者說流程控制),通過它可以對結果和行為進行評估、激勵和獎賞進而影響人們的行為方式。企業(yè)內部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。合同控制更多依賴于 法律 ,等級控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級控制指組織內部所采取的控制,它建立在權威的基礎上,包括命令和評估績效。配置公司治理結構中各機構的成員、會議、政策和程序都是等級控制的一部分。不管控制的目標是在于界定特定的績效(產出控制)還是特定的過程(行為控制),在這種控制之下往往會導致道德、責任或者是競爭意識的缺乏。并且正式控制還被認為有礙于信任的發(fā)展。
相比之下,社會控制通過“軟”方法引導合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強大的價值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標差異,以達到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標、價值觀和規(guī)范時才能產生作用。也就是說,社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會控制的基礎上,企業(yè)之間價值共享還能進一步增強企業(yè)內部的信任關系。此外,社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進企業(yè)內部的相互理解[4]。盡管社會控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點,但是社會控制并不排斥正式控制,相反社會控制必須以健全的正式控制為基礎。
其次,我們必須認識到最優(yōu)的內部控制機制是由任務的特征決定的,也可以說成是控制機制情境適應性。即:在任務特征和控制機制之間存在適應性。對控制機制的選擇取決于任務的兩個特征:知識可傳遞性和結果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結果可測性是指以客觀、精確的方式對結果進行評估的能力。結果控制對于高可測性和知識傳遞性較為適應,而行為控制則恰恰相反。當兩個緯度都較低時(如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等),社會控制(對應于公司治理文化)相對于正式控制(對應于制度)為最佳。
任務的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識密集度(尤其是隱性知識)和行業(yè)內企業(yè)信息對稱程度對內部控制的選擇都能夠產生重要的影響:知識的可傳遞性取決于知識符號化和標準化程度特征,這與企業(yè)的知識密集性及其知識類型是密不可分的。
2、企業(yè)行業(yè)文化外部導向特征
公司治理文化外部導向也即公司治理行為對環(huán)境的適應性,來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過程中會產生企業(yè)公司治理獨特的行為模式,這種獨特的行為模式系統(tǒng)能夠反應公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競爭環(huán)境根據其復雜和動態(tài)程度可以進一步細化為三個緯度[5]。
(1)產品市場的集中度和復雜性(所在競爭環(huán)境的企業(yè)數量和差異性)。企業(yè)運作的競爭形勢對其公司治理文化的發(fā)展是一個非常重要的影響緯度。企業(yè)相對數量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場結構,可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問,完全不同市場結構之下的公司治理文化將存在顯著的差別。
(2)穩(wěn)定性或者動態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動態(tài)性對 企業(yè) 價值觀和基本假設有重要影響。如:在高技術行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場中企業(yè)的行為標準涉及到人際關系、組織之間的相互依賴以及人力資源的 發(fā)展 和穩(wěn)定。
(3)成長性(企業(yè)所處行業(yè)的成長速度)。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔風險創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性,同時高行業(yè)成長還會影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會增加企業(yè)對人力資源的重視程度。相比之下,在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導員工的行為。許多實證研究表明,行業(yè)成長與其技術進步密不可分。新的技術和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內企業(yè)的生產能力。反過來說,在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機會并進一步促進技術創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面,我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長的打斷之外,我國一直保持著高速增長。 經濟 高速增長的同時也必然是絕大多數行業(yè)的高度成長。企業(yè)經歷了前所未有的機遇?？陀^地講,我國的企業(yè)遠沒有經歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代,大多數企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應高度成長的公司治理文化。一般來說,企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說面臨的風險比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。
三、公司治理文化產業(yè)特征的現實意義
1、指導公司治理文化的管理方向
我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說,制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競爭能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時,必須認真分析其所在的產業(yè)對創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達到事半功倍的效果。
2、指導公司治理文化變革管理
公司內部和外部環(huán)境變化可能同時導致與這相關的假設和價值觀發(fā)生相應的變化。但是對于這些變化,管理中也可能會忽視公司治理文化的相應調整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現并進一步誘發(fā)公司治理活動中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現公司治理績效下降,由此帶來的壓力會迫使企業(yè)改革。但是以過往的經驗為基礎的公司治理文化常常會抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導致公司治理文化從假設層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導致重新構造整個產業(yè)。相比之下,公司治理文化在價值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價值觀層次的變化會產生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產生作用:假設和價值觀。顯然,假設層次的變化對于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進行商業(yè)運作時下意識的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設層成功地轉變。價值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當然,組織必須經歷一個再學習的過程,如國企改革前后的公司治理文化的變更,國企改革之前,政府是企業(yè)運作的主導力量,隨著產權制度與產權結構的改革,股權結構漸漸多元化,行政干預的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據自身所處的新情況重新調配公司治理文化的特質。
3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供 參考 意見
制度和文化之間存在著密切的關系,首先,通過簡化決策過程,節(jié)約交易費用。當公司治理活動中的成員面對錯綜復雜的環(huán)境而無法迅速、準確、低成本地作出理性判斷時,他們便會借助于公司治理文化中的價值觀念、倫理規(guī)范、道德準則等“習慣”進行決策,從而簡化決策過程。一個企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準,如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標準產生悖逆現象,公司治理文化會將其糾正并將之引導到公司治理的價值面和規(guī)范標準上來。靠這種協(xié)調機制大大降低了交易的成本。其次,減少機會主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機會主義成本,從而減少機會主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識形態(tài)作為一套價值觀念或認知學識,是公司治理中每個成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現象的發(fā)生,從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較,并誘發(fā)集體行動。意識形態(tài)通過增強個人對于某項制度安排的法理性認同和依賴,能夠淡化機會主義行為。
最后,加強對企業(yè)相關各方的激勵。諾思等制度經濟學家認為一定文化作為一種“意識形態(tài)”,不僅是減少經濟秩序交易費用的重要制度基礎,更重要的是它對經濟主體創(chuàng)新和進取精神的推動,具有和產權界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經濟動力激勵等方面的產出,是有效率的經濟組織的基礎。人作為一種社會存在,除了物質經濟利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會地位等社會性需要。公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內心產生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。公司治理文化把尊重人作為中心內容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力,成為成員自我激勵的一把標尺。同時一種優(yōu)秀的公司治理文化也強調股東、債權人、員工、顧客、供應方等相關利益人的利益,它不但加強了對企業(yè)相關各方的激勵,而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要,從而強化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關各方激勵不相容問題的一個有效途徑。
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公司文化管理制度篇5
【關鍵詞】中職學校 班級 公司化管理
班級是學生在校期間學習、生活的基層組織,是學生獲取知識的主要場所,也是培養(yǎng)學生能力的重要組織載體。如何更好地利用班級這個空間，創(chuàng)設職業(yè)情境，突顯職業(yè)教育的職業(yè)性，培養(yǎng)適應現代企業(yè)需要的人才，提高學生的職業(yè)適應能力，創(chuàng)新班級管理模式，實施班級公司化管理是一個值得研究的課題。
一、中職學校班級實行公司化管理的意義
班級公司化管理就是在班級中虛擬一個公司化的職業(yè)環(huán)境，在保持班級特征的基礎上借鑒和模仿公司，以公司的組織形式和運作方式為載體，將公司的制度管理、經營管理、文化管理方法融入到班級管理中，營造一個接近真實的職業(yè)環(huán)境，使學生通過不同的公司角色定位，真切地感受公司運作，感知企業(yè)文化，感悟企業(yè)精神，以此培養(yǎng)學生職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)適應能力，增強職業(yè)意識，減小學生由校園進入企業(yè)的環(huán)境落差，使學生能迅速適應企業(yè)管理的工作環(huán)境，從而實現中職畢業(yè)生的零距離就業(yè)。
二、中職學校班級的公司化管理
1、班級公司化管理的架構。在班級公司化管理模式中，按照企業(yè)的架構構建班集體，以董事會為核心成立班級管理組織機構，以企業(yè)的管理模式實施“總經理負責制”管理，以企業(yè)的組織模式競選班干部職位，參照企業(yè)部門設置配備公關部、財務部、策劃部、宣傳部、辦公室等部門，明確各部門的工作職責，從而讓學生在模擬的職業(yè)環(huán)境中體會到企業(yè)的存在，有利于今后學生熟悉工作單位的部門設置以及各部門的工作職能。
2、班級公司化管理的制度建設。建章立制是企業(yè)管理的核心之一，中職學校與企業(yè)的制度有相似之處。在班級公司化管理中，依托《學生守則》、《學生日常行為規(guī)范》和學校有關規(guī)章制度，制定班級管理的行政議事制度、衛(wèi)生管理制度、考勤制度、獎懲制度、公司員工守則等班級公司制度。從班級管理目標、活動、評價、反饋等方面實現了班級事務的組織、管理、教育和控制功能的動態(tài)體系，使班級工作做到有章可循，避免了班級工作的盲目性和隨意性。
3、企業(yè)文化與班級管理文化融合。企業(yè)文化是以價值觀為核心的包括信念、作風、行為規(guī)范在內的各種精神體現，齊心協(xié)力，共同努力，是企業(yè)文化的綜合。班級文化是一個班級的精神力量和靈魂，是班級生存和發(fā)展的動力及成功的關鍵。在班級公司化管理模式下，全體學生(員工)一起設計公司名稱、公司理念、公司宗旨。共同確定公司班級的經營和管理目標，增強班級的凝聚力，培養(yǎng)學生團結協(xié)作的精神和集體主義精神。通過開展“5S”等職業(yè)素養(yǎng)教育活動，對學生從學習用具及資料的擺放，到平時的禮節(jié)、坐姿、問候等提出明確的標準，使課桌上物品擺放整齊，保持整潔，讓學生在班級生活中逐漸感受和了解企業(yè)的要求，潛移默化地規(guī)范自己的思想和行為，培養(yǎng)學生職業(yè)素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的紀律和行為習慣。
4、建立企業(yè)化的獎懲、考核制度。在班級中按照企業(yè)的模式設崗、定人、定責、定“薪”，一改以往的中職學校學生德育量化考核方式。在班級公司化管理模式中，把學生德育量化考核的加分與扣分改為模擬公司工資的獎勵與扣除。各部門經理各司其職，所有員工都要對公司負責，每個員工都要為公司“盈利”服務和做出自己的貢獻，通過虛擬獎金制度，調動學生的工作積極性，培養(yǎng)學生的競爭意識。當班級公司出現退步或有嚴重失誤時，總經理將遭受班主任（董事長）的問責，并扣除當月工資。
三、班級公司化管理的成效
1、班級凝聚力增強。公司化管理模式的正常運轉確立了學生的主體地位，學生共同參與班級各層次的管理，培養(yǎng)了學生的集體主義觀念和主人翁意識?！肮尽钡目偸杖耄üべY總和）和平均收入（平均工資）成為班級評比的重要項目，每個同學的工資收入都將影響到班級的總收入和平均收入，每個同學的表現都跟班集體的榮譽相關，甚至跟班主任的工資有關，使班級的凝聚力增強。
2、學生綜合能力提升。在班級公司化管理模式下，學生實現了自主管理，一般實務都讓各個部門自行解決，培養(yǎng)了學生的溝通能力、組織管理能力和分析問題、解決問題的能力，增強學生企業(yè)管理的意識，提高了學生職業(yè)適應能力，為學生今后就業(yè)打下了良好的基礎。
3、學生職業(yè)素質提高。班級公司化管理增強了對學生的標準管理，學生有了規(guī)范意識，按標準辦事，循規(guī)蹈矩；有了職業(yè)意識，按崗位要求做事，循序漸進；有了職業(yè)角色，按職責做事，循環(huán)往復，逐漸養(yǎng)成了學生學習、行為、言語、守紀等方面的良好習慣，使班級的自律能力、課堂出勤率和晨操出勤率提高，教室、寢室比以前更干凈整潔，有效地培養(yǎng)學生的基本職業(yè)素養(yǎng)和良好的職業(yè)習慣。
四、班級公司化管理的探討
1、公司化班級畢竟是模擬性的組織結構，在搭建班級公司的構架時不能完全地照搬公司組織結構來設置，可根據班級所在專業(yè)和今后就業(yè)的行業(yè)進行合理的配置，以更好地實現班級公司化管理的目的。
2、公司化班級和企業(yè)不完全相同，在經營目標上與企業(yè)的經營目標有著本質上的區(qū)別，在移植企業(yè)優(yōu)秀的管理文化，營造企業(yè)運作平臺，不能照抄照搬。企業(yè)是以盈利為目的，追求公司利潤最大化、流動資金利用率最大化、原料成品率最大化和股東投資回報率最大化。而班級是學生學習知識和鍛煉能力的場所，在班級公司化管理中，可把學生的道德品質、學習成績、職業(yè)素質、職業(yè)技能水平、職業(yè)綜合能力最優(yōu)化作為班級管理追求的目標，而如何讓企業(yè)文化與學校文化更有效地融合，將是班級公司化管理需要解決的問題。
公司文化管理制度篇6
根據《企業(yè)內部控制規(guī)范》及配套指引的要求，結合北京**實業(yè)總公司（以下簡稱公司）內部控制制度和評價辦法，在內部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎上,采取自查和專項檢查的方式，我們對公司內部控制的有效性進行了評價。
一、公司經理層聲明
公司經理層及全體成員保證本報告內容真實、準確和完整，沒有任何虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏。
公司內部控制的目標是：公司內部控制的目標是保證經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進實現公司發(fā)展戰(zhàn)略。由于內部控制存在固有局限性，故僅對實現上述目標提供合理保證。
二、內部控制評價工作的總體情況
公司經理辦公會授權綜合管理部負責內部控制評價的具體組織實施工作，對納入評價范圍的業(yè)務和事項進行評價。成立組織機構，建立**及****兩公司內部控制實施與評價工作領導小組，下設內部控制實施與評價工作辦公室，負責內控實施與評價工作，其成員由公司資產運營部、綜合辦公室、財務審計部、人力資源部、安全保衛(wèi)部共同參與組成。公司綜合管理部（綜合辦公室）為內控實施與評價工作牽頭單位。
三、內部控制評價的范圍
內部控制評價的范圍涵蓋了公司的主要業(yè)務和事項,評價范圍占公司總資產100%，納入評價范圍的業(yè)務和事項包括：組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金活動、資產管理、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞等；重點關注的高風險領域主要包括：安全生產、重大投資等事項。
（一）納入評價范圍的業(yè)務和事項包括
1、組織架構
公司建立健全了法人治理結構，設立了經理辦公會和高級管理層為主體的法人治理結構。制定了《經理辦公會議事規(guī)則》等制度，確保了公司經理辦公會操作規(guī)范、運作有效。公司按照科學、精簡、高效的原則，合理設置了與公司生產經營和規(guī)模相適應的組織架構。形成了各司其職、各負其責、相互配合、相互制約、分層級管理的內控組織架構體系。各職能機構根據管理職責制定了的工作制度，形成了一整套完整、合規(guī)、有效運行的制度體系。
2、發(fā)展戰(zhàn)略
認真貫徹兩公司依據“十三五”發(fā)展規(guī)劃制定的發(fā)展方向，繼續(xù)落實“兩個一體化”戰(zhàn)略，從以下幾個方面著手推進公司下一步的工作：
啟動沿海戰(zhàn)略：繼黃驊實現實際推動和寧波合作調查工作的全面啟動，我們的設想是：2017年滄州**參股，完善調研浙江***項目，2018年爭取實現入股浙江***；2019年爭取實現天津基地合資，總體要求是每個項目年產值不少于10億元，并具備上市條件。
和諧、合理地安置好職工：因為停產造成公司冗員，將在2017年徹底得到合理、人性化的安置，我們將比照**化工廠的相關條件把職工的未來安排好。我們將嚴格按照《勞動法》及相關規(guī)定辦事。
打造**的工匠精神：繼續(xù)大力宣傳公司里埋頭苦干的一大批優(yōu)秀優(yōu)秀職工，“讓好人不吃虧，讓老實人不吃虧，讓努力工作的人不吃虧”成為全體員工的共識。
繼續(xù)推進內控體系建設及6s管理工作：繼續(xù)進行企業(yè)內控體系管理升級工作，通過貫徹6s管理體系，達到為公司轉型升級和異地建設、京外布局起到保駕護航的作用。
繼續(xù)加大科研體系建設：借助于****中央研究院的平臺，積極開展對外技術合作，不斷開發(fā)新產品、拓展新業(yè)務；加快新產品的投放速度，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點；提高技術服務質量，增強企業(yè)核心競爭力。
繼續(xù)鞏固“三個中心一個盤活”戰(zhàn)略：繼續(xù)做好資產盤活與利用工作，鞏固成果，為公司發(fā)展、職工隊伍穩(wěn)定添磚加瓦。
3、人力資源
公司建立了符合實際、切實可行的人力資源管理制度，對員工培訓、考核、薪酬等各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，形成有效的激勵機制。公司制訂了《勞動管理制度》、《勞動合同管理規(guī)定》、《薪酬管理辦法》等一系列制度，通過人力資源的調配管理辦法,充分激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率，提升了公司運營水平。在員工招聘、管理、使用、辭退與辭職等方面嚴格遵守國家法律法規(guī)政策規(guī)定，與員工簽訂正式勞動合同，嚴格按勞動合同行使權力和履行義務。在培訓方面，制定了相關管理規(guī)定，在每年年初制定當年培訓計劃，按培訓計劃實施各項培訓。在薪酬、考核、晉升等各方面，設置了以崗位工資為主體的結構工資制，員工工資由基礎工資、崗位工資、 年功工資、月獎和年度獎勵等部分構成。檢查中發(fā)現員工培訓記錄不夠及時準確，提出口頭整改。
4、資金活動
公司對貨幣資金的收支和保管業(yè)務建立了嚴格的授權批準程序。嚴格按照《財務會計管理制度》進行管理和資金收付。嚴格執(zhí)行對款項收付的稽核及審查，貨款的支付均需填制付款申請單報批后支付。同時注重對票據、印章等和貨幣資金有關事項的管理，定期或不定期對貨幣資金進行盤點和銀行對賬，確保貨幣資金賬面余額與實際庫存相符。報告期內公司沒有違反相關規(guī)定的事項發(fā)生。
5、財務報告
為了規(guī)范財務報告，保證財務信息的真實、完整、合法，公司制定了《財務會計管理制度》、《內部控制審計制度》、《內部審計制度》等制度，明確了財務報告的編制與報送處理等流程。公司健全了財務報告編制、對外披露和分析利用各環(huán)節(jié)的授權批準制度，通過制度進一步規(guī)范了會計記錄的編制以保證財務報告的真實、完整，同時從根本上防范了編造虛假交易，虛構收入、費用的風險。
報告期內，公司嚴格按照財務管理制度、財務工作程序，對公司的財務活動實施管理和控制，規(guī)范會計核算，保證了公司財務活動按章有序地進行，財務報告的真實、準確、完整，也為公司進行重大決策提供了可靠的依據。
6、全面預算
公司制定了《預算管理辦法》、《預算審計制度》、《預算實施細則》等管理制度，明確公司預算管理機構、職責、編制依據、審批程序、預算執(zhí)行、預算考核等方面管理內容。在預算編制方面，公司組織各職能部門和子公司編制年度預算，結合公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略情況，綜合考慮預算期內宏觀經濟政策變動、市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、公司競爭能力變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，分析上期預算執(zhí)行情況，充分預計預算期內公司資源狀況、生產能力、技術水平等自身環(huán)境的變化，以歷史資料、定額制定與管理及會計核算等基礎工作作為預算編制依據來編制年度預算方案。同時根據經營業(yè)務的具體實施情況,允許經過授權批準對預算進行適當調整, 以使預算更加符合實際情況。通過預算管理,對各職能部門和子公司的資源進行分配、考核和控制,減少預算的盲目性,增強預算的可行性,使公司預算更符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要,更能有效保證公司整體目標的實現。
7、資產管理
公司建立了《固定資產管理制度》，對各類固定資產的新增、日常購置、內部調撥、維修保養(yǎng)、處置等工作流程和授權審批事宜進行了明確的規(guī)定。規(guī)定固定資產實行由使用部門、管理部門、財務部門歸口分級管理的原則，使用部門、管理部門負責實物的直接管理責任，財務部門負核算和監(jiān)督、檢查的管理責任。 通過采取職責分工、定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，能夠有效地防止實物資產的失竊、毀損和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《經濟合同管理辦法》和《企業(yè)法律顧問管理辦法》，規(guī)定了合同管理的機構和職能，合同的審批、簽訂及履行、合同的變更、解除和糾紛處理等管理內容。 公司配備了專職或兼職法律事務工作人員負責法律事務工作，形成了上下一體相互配合的法律工作組織體系。為促進公司依法依規(guī)運行、有效防范法律風險奠定了基礎。
9、內部信息的傳遞
公司建立了內部信息傳遞的相關管理制度，規(guī)范生產經營信息傳遞、公文信息傳遞、財務信息傳遞、會議信息傳遞等業(yè)務操作。強化內部報告信息集成和共享，確保內部信息傳遞及時、渠道通暢。公司定期召開經理辦公會、調度會研究、總結和部署重點工作，協(xié)調解決生產經營中的重大問題。黨群系統(tǒng)定期召開思想政治工作研討會、工會研討會，推動信息交流。
公司建立了較為完備的信息系統(tǒng)，以及信息系統(tǒng)安全管理制度，信息系統(tǒng)人員（包括財務會計人員）恪盡職守、勤勉工作，能夠有效地履行職責。公司管理層提供了適當的人力、財力以保障整個信息系統(tǒng)的正常、有效運行。
公司制定了《保密管理辦法》，詳細規(guī)定了信息披露的原則、內容、程序、保密機制等，并明確了責任追究機制，以確保公司信息披露符合監(jiān)管部門的有關法律、法規(guī)規(guī)定。報告期內，公司及時、準確、完整、公平地對外披露各種信息，未發(fā)生違反規(guī)定的事項。
10、企業(yè)文化
公司制定了《企業(yè)文化管理制度》，公司經理辦公會是公司企業(yè)文化管理的最高決策機構，審議確定公司企業(yè)文化的核心內容，審批公司企業(yè)文化管理制度，對涉及企業(yè)文化的各項重大事項進行決策。
公司十分重視企業(yè)文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。經過長期的文化積淀，逐步形成了“團結、關愛、進取、拼搏”的企業(yè)文化體系。公司積極開展各種形式的企業(yè)文化學習、宣傳、培訓等活動，讓企業(yè)文化理念扎根在基層，在公司內形成了積極向上的價值觀和開拓創(chuàng)新的工作氛圍。公司領導班子帶領干部職工凝神聚力堅守企業(yè)生存發(fā)展的陣地，攻堅克難不斷提高科技驅動和產業(yè)調整升級，精心籌劃實施未來發(fā)展前景，為企業(yè)生存發(fā)展和集團公司的進一步發(fā)展做出了積極的貢獻，創(chuàng)造了較好的社會效益和經濟效益。
公司參與編輯**化工廠建設發(fā)展的《往事并不如煙》畫冊和文集，共同追憶創(chuàng)業(yè)拼搏的歲月，激發(fā)不忘初心，砥礪前行的正能量。
公司始終堅持以人為本，維護干部職工的合法權益，在改革調整的過程中始終堅持把職工的切身利益放在第一位，保證了隊伍的穩(wěn)定。**兩公司領導班子及成員堅持理論聯(lián)系實際，認真調研企業(yè)發(fā)展大計，從《涅槃》、《重生》、《堅守》、《突圍》、《騰飛》到《輕資產化京外布局在企業(yè)合作中的探索與嘗試》，為公司生存發(fā)展起到了巨大的推動作用，是公司領導班子帶領廣大干部職工腳踏實地、真抓實干、擔當負責的真實寫照，是我們企業(yè)文化不斷升華的碩果，作為企業(yè)文化的一個重要組成部分，已經成為根植于大家內心的寶貴精神財富。
2016年5月集團公司工會對**公司的“職工之家”進行了驗收和現場授牌。**兩公司在企業(yè)發(fā)展的進程中，始終堅持在拼搏中堅守，在創(chuàng)新中堅守，在陽光中堅守，緊緊依靠廣大職工群眾，狠抓工會組織建設，以“職工之家”的形式不斷增添文化陣地。
11、社會責任
本公司高度重視安全生產、環(huán)保和職業(yè)健康工作，2016年度，公司深入貫徹落國家有關安全生產的一系列政策措施，緊緊圍繞安全管理的總體目標，強化精益管理，通過加強培訓、完善制度、強化監(jiān)督、提高執(zhí)行力等手段，有效預防了重大安全事故的發(fā)生，全年安全形勢總體平穩(wěn)，安全與生產工作取得較好成績。
報告期內，公司開展了安全隱患的排查和開展安全教育培訓，確保了公司的安全穩(wěn)定?！董h(huán)境保護管理制度》提出我公司環(huán)境保護宗旨：推行清潔生產、合理利用資源和能源、做到經濟效益、社會效益和環(huán)境效益的和諧統(tǒng)一。
狠抓安全、環(huán)保、消防、為調整轉型和異地建設提供保障：面對**化工廠區(qū)域搬遷工作的迫近，政府對我們的監(jiān)管力度不斷加強，我們唯有不斷加強安全、環(huán)保、治安的管理，全力確保各項安全，才能為企業(yè)的生存贏得話語權。
本公司以確保員工職業(yè)健康安全、創(chuàng)造和諧的勞工關系為目標，堅持科學發(fā)展觀，以人為本，積極維護員工的權益和職業(yè)安全和健康。
（二）重點關注的高風險領域主要包括：
1、安全生產
公司堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”方針，落實安全責任制，強化安全意識，健全公司安全生產管理體系。為貫徹落實新《安全生產法》和近幾年來國家和行業(yè)頒發(fā)的一系列安全生產法律、法規(guī)、標準、規(guī)范以及行業(yè)安全生產工作的要求, 建立健全“安全生產黨政同責”的安全生產責任體系。
2、重大投資
公司制訂了《對外投資管理辦法》和《“三重一大”制度管理辦法》以規(guī)范公司的重大投資行為，降低投資風險、提高投資收益。制度明確了公司各職能部門分工、投資行為的決策程序、審批程序、執(zhí)行程序及投資行為的監(jiān)督檢查，規(guī)范子公司對外投資行為。公司經理辦公會作為公司對外投資的決策機構，在其權限范圍內，對公司的對外投資做出決策。公司對外投資領導小組負責對公司重大投資項目的可行性、投資風險、投資回報等事宜進行專門研究和評估，為決策提供建議，公司資產運營部是公司投資事務的主管部門，負責日常投資工作的管理，收集、整理對外投資材料的申報材料，完成論證前的準備工作。公司對重大投資決策規(guī)定了嚴格的審查和決策程序，確定了具體的審批權限。上述程序的執(zhí)行對公司的可持續(xù)發(fā)展和預期的投資回報起到了保障作用。
上述納入評價范圍的單位、業(yè)務和事項以及高風險領域涵蓋了公司生產經營管理的主要方面，不存在重大遺漏。
四、內部控制評價的程序和方法
內部控制評價工作嚴格遵循基本規(guī)范、評價指引及公司內部控制評價辦法規(guī)定的程序執(zhí)行, 評價過程中，我們采用了個別訪談、審閱制度和流程文檔、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，并結合內控自檢的結果，廣泛收集公司內部控制設計和運行是否有效的證據，如實填寫評價工作底稿，分析、識別內部控制缺陷，出具公司內部控制評價報告。
五、內部控制缺陷及其認定
公司確定的內部控制缺陷認定標準如下：
1.財務報告內部控制缺陷認定標準
(1) 具有以下特征的缺陷，應認定為重大缺陷:
① 公司高級管理人員舞弊；
② 企業(yè)更正已公布的財務報告；
③ 注冊會計師發(fā)現當期財務報告存在重大錯報，而內部控制在運行過程中未能發(fā)現該錯報；
④ 企業(yè)審計委員會和內部審計機構對內部控制的監(jiān)督無效。
(2) 具有以下特征的缺陷，應認定為重要缺陷:
① 未按公認會計準則選擇和應用會計政策；
② 財務報告過程控制存在一項或多項缺陷，雖未達到重大缺
陷標準，但影響財務報告達到合理、準確的目標。
(3) 財務報告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他內部控制缺陷。
2、非財務報告內部控制缺陷評價的認定標準
（1）具有以下特征的缺陷，應認定為重大缺陷:
① 國有企業(yè)缺乏民主決策程序，如缺乏“三重一大”決策程序；
② 企業(yè)決策程序不科學，如決策失誤，導致并購不成功；
③ 違犯國家法律、法規(guī)，如環(huán)境污染；
④ 管理人員或技術人員紛紛流失；
⑤ 媒體負面新聞頻現；
⑥ 內部控制評價的結果特別是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要業(yè)務缺乏制度控制或制度系統(tǒng)性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，應認定為重要缺陷：
① 關鍵崗位業(yè)務人員流失嚴重；
② 重要業(yè)務制度或系統(tǒng)存在重要缺陷；
③內部控制重要缺陷未得到整改；
④其他對公司有重要影響的情形。
(3)非財務報告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、內部控制缺陷的整改情況
公司根據《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和相關指引的要求，建立健全了內部控制制度，年度內部控制檢查、評價過程中發(fā)現的一般控制缺陷均按期整改，報告期內未發(fā)現公司存在內部控制重要缺陷和重大缺陷。針對上個報告期內發(fā)現的內部控制一般缺陷，公司采取了相應的整改措施， 對于“相關制度不存在”和“相關制度不完整”類缺陷，責任部門已編寫完善的相關制度，明確組織職責和操作流程；對于“相關制度不符合業(yè)務實際情況”類缺陷，責任部門已修訂更新相關制度及管理辦法，確保相應制度流程滿足實際開展需要。
七、整改措施
（一）內部評價提示的缺陷整改
1財務管理方面
（1）我公司內控流程規(guī)定每日庫存現金的限額不超過5000元，出納人員對庫存現金日清月結，編制《現金盤點表》并簽字?，F已整改完畢。
（2）我公司根據內控流程的規(guī)定，每月各部門根據工作計劃填制《部門資金計劃表》，部門審核后報總會計師符合并提交總經理審批，財務部門嚴格按照資金計劃使用資金，對于超出資金計劃外的支出，根據實際情況報總經理批準。此項整改方案我公司已經在2016年5月開始實施。
（3）根據公司檔案管理的要求，我單位已將一部分財務檔案歸檔至專門的財務室保管，此項整改完畢。
2、 人力資源管理方面
人才資源需求之前是文字版的申請，現改成人力資源需求申請
表?！豆緧徫幻枋黾叭藛T編制調整表》沒合并，為分開表，填寫的是調動通知單和崗位職責說明書，現將兩表合并成《公司崗位描述及人員編制調整表》
3、資產管理方面
（1）完善資產管理流程圖，固定資產的取得增加了兩個表：《固定資產領用表》，《固定資產登記表》。
（2）通過自檢，我們發(fā)現應該補充完善和明確資產鑒定小組人員，明確責任。我們相應做出補充完善兩公司資產鑒定小組的決定。
4、內控自查發(fā)現的缺陷
（1）針對檢查中發(fā)現的我公司內控制度中缺少企業(yè)文化評估制度、對外捐贈管理規(guī)定、無形資產管理制度的問題，檢查結束后，我公司立即制定了《企業(yè)文化評估制度》、《對外捐贈管理辦法》并將其充實到制度匯編中。
（2）內控檢查中揭示的企業(yè)沒有配備專職審計人員，根據公司的現狀，目前處于調整轉型時期，人員變動很大，暫時不具備配備專職審計人員的條件。
八、內部控制有效性的結論
整體而言，公司已經建立起規(guī)范、健全的內部控制管理體系，各項內控制度符合法律、法規(guī)要求，可以保護公司資產的安全與完整，保證會計記錄和會計信息的真實性、準確性和及時性。本公司認為，截止2016年12月31日，本公司內部控制度是健全的，內部控制運行階段的執(zhí)行是有效的。
報告期內，公司對納入評價范圍的業(yè)務與事項均已建立了內部控制，并得以有效執(zhí)行，達到了公司內部控制的目標，不存在重大缺陷。
九、其他內部控制相關重大事項說明
無
自內部控制評價報告基準日至內部控制評價報告發(fā)出日之間沒有發(fā)生對評價結論產生實質性影響的內部控制的重大變化。
我們注意到，內部控制應當與公司經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。未來期間，公司將繼續(xù)完善內部控制制度，規(guī)范內部控制制度執(zhí)行，強化內部控制監(jiān)督檢查，促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。
北京**實業(yè)總公司
公司文化管理制度篇7
關鍵詞：電力企業(yè) 社會責任 管理應用 創(chuàng)新實踐
2009年7月，國家電網公司在江蘇無錫正式啟動首個地市級供電企業(yè)全面社會責任管理試點工作，無錫公司認真貫徹落實《國家電網公司履行社會責任指南》的要求和國家電網公司對試點工作的有關部署，堅持理念引領、科學規(guī)劃、有序推進、深入實踐。全面社會責任管理試點工作得到了公司廣大干部員工的主動參與和真心實踐，公司全面社會責任管理試點工作連續(xù)三年（2009、2010、2011）載入國網公司社會責任報告，履責實踐寫入哈佛案例，榮獲企業(yè)社會責任國際論壇“金蜜蜂?客戶至上獎”，自行組織編寫的《全面社會責任管理手冊》由中國人民大學出版社出版發(fā)行，國家電網公司在無錫公司的責任根植基層實踐入選“2011中央企業(yè)優(yōu)秀社會責任實踐”，中央電視臺特邀記者專程到無錫實地采訪，相關內容在中央電視臺1套晚間新聞進行播出。
全面社會責任管理是一個嶄新的管理課題，既無樣板參考也無經驗可循，只能依靠自身的探索實踐去摸索。無錫供電公司自啟動全面社會責任管理試點工作以來就積極研究全面社會責任管理在促進企業(yè)管理之中的客觀規(guī)律和創(chuàng)新實踐。受國家電網公司提出的全面社會責任管理“鼎?心”模型啟發(fā)，無錫供電公司以完善“鼎?心”模型提出的四大模塊和二十一項構成要素為重點，積極推進全面社會責任管理實踐。
1.提升管理目標
一是倡導科學的企業(yè)社會責任觀，加強全面社會責任管理的宣貫，積極引導員工從責任內容、行為性質、判斷標準、落實機制四個維度認識科學的企業(yè)社會責任觀，充分理解國家電網公司提出的實踐企業(yè)社會責任的“四個不是”（不是單純支持公益事業(yè)、不是要求無私奉獻、不是回歸“企業(yè)辦社會”、不是強調開展新的業(yè)務）和“四個是”（是新的工作方式、是新的發(fā)展方式、是新的溝通方式、是新的管理模式）。
二是優(yōu)化公司使命，無錫公司主動策應地方發(fā)展實際，結合實際工作延伸和豐富“奉獻清潔能源建設和諧社會”的公司使命，提出助力建設“四個無錫”，甘當服務無錫地方經濟社會發(fā)展的“責任先鋒”。
三是豐富企業(yè)價值觀，無錫公司深入實踐“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”的核心價值觀，并在此基礎上創(chuàng)新提出“點亮品質生活”的責任宣言，把服務地方經濟生活轉型升級和提升人民生活品質作為公司的履責動力。
四是實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，深入研究制定《公司發(fā)展規(guī)劃》、《員工發(fā)展規(guī)劃》，為后期制定無錫供電公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實基礎。
五是實施社會責任“三全”管理，進一步探索實踐“領導表率、專業(yè)融合、班組建設”的推進模式，在全公司系統(tǒng)組織開展全面社會責任管理問卷調查，征集包括責任管理案例、履責實踐案例和責任故事在內的各類典型經驗和良好實踐，匯編《點亮品質生活――我們的責任故事》。
2.完善管理機制
一是責任領導力建設方面，創(chuàng)新開設“排頭兵”訓練營，將全面社會責任管理作為重要內容納入領導干部培訓內容。在各部室、單位明確全面社會責任管理工作的分管領導，全面加強對該試點工作的組織領導。
二是公司治理結構方面，結合“三集五大”完善提升工作要求，深入開展“三集五大”新體系下企業(yè)治理模式構建試點工作，以加強組織結構分析、優(yōu)化管理關系、發(fā)揮協(xié)同效應、挖掘原動力、理清業(yè)務界面、加強公共關系管理等工作為重點，著力將全面社會責任管理理念融入到企業(yè)治理模式構建試點工作中，豐富和提升企業(yè)治理模式構建試點工作的內涵和質量。
三是社會責任推進管理方面，根據“三集五大”體系建設完善提升工作帶來的組織機構調整和人員變動情況及時調整公司品牌建設（全面社會責任管理）領導小組和工作辦公室成員，為推進試點工作提供組織保障，同時建立品牌建設（全面社會責任管理）例會機制，定期研究推進試點工作。認真貫徹落實省公司創(chuàng)建國際一流企業(yè)工作部署，深刻把握建設國際一流企業(yè)目標的工作內涵，將全面社會責任管理作為扎實推進市公司國際一流企業(yè)對標工作的重要內容，參與完成市公司“國際一流”企業(yè)對標指標體系的意見征集修訂和數據初次征集上報工作。
四是優(yōu)化決策管理方面，修訂完善《無錫供電公司“三重一大”決策實施辦法》，明確決策前充分聽取多方意見。深化民主管理，貫徹落實《國家電網公司職工民主管理綱要》，開展職工代表提案征集，實行總經理聯(lián)絡員制度，多渠道、多層面廣泛聽取員工意見。
五是優(yōu)化流程管理方面，作為全面社會責任管理試點單位，公司在認真貫徹執(zhí)行省公司確定的各項管理標準、工作標準的同時，全面修訂市縣公司工作標準377個（其中市公司298個，縣公司77個），有力推動了社會責任理念融入標準流程。
六是完善制度建設方面，積極加強合同授權委托以及規(guī)章制度管理，研究制定《無錫供電公司規(guī)章制度管理辦法》并進行宣貫實施，明確公司各類規(guī)章制度需經公司總經理辦公會議決策審訂。
七是完善績效管理方面，制訂《無錫供電公司全員績效管理辦法》，建立全員績效考核體系；創(chuàng)新開展員工勞動強度分析，組織編寫調控中心地區(qū)調度組、自動化班，客戶服務中心電費班、計量儀表的典型量化考核指標，開展班組員工績效量化考核，逐步把社會責任有關指標體系納入績效管理，嘗試從社會履責實踐的維度考核工作。
3.豐富管理內容
一是優(yōu)化業(yè)務運營方面，不斷將全面社會責任管理理念融入電網規(guī)劃、電網建設、電網運檢、營銷服務等各項核心業(yè)務。如公司深入開展“保供電、促增長、助發(fā)展”專項活動，制定實施穩(wěn)增長電力服務十項舉措，堅持開展重大項目、重點企業(yè)、重要客戶“三掛鉤，三服務”活動，主動服務180項重大項目建設單位，全力做到保開工、保投產、保投資，有力助推無錫經濟穩(wěn)定增長和轉型升級，實現公司與社會的共同發(fā)展。
二是優(yōu)化職能管理、運行機制方面，不斷提升人力資源、財務、物資管理水平以及計劃、考核、管控能力。例如公司建立突發(fā)事件應急處置預案體系，明確包括突發(fā)事件總體應急、專項應急、現場處置三個層級共74個預案，除常規(guī)預案外還綜合考慮利益相關的因素制定“突發(fā)事件輿情管控”、“突發(fā)事件應急物資供應”等應急預案，切實優(yōu)化公司的應急管理體系，提升公司的應急管理能力。
三是優(yōu)化公益管理方面，有效整合紅馬甲志愿者服務隊等公益資源，籌備建立青年志愿者服務基地，在無錫建成首批四家“國家電網希望來吧”，通過建章立制有效加強公司公益事業(yè)管理工作，切實珍惜和充分利用公司的愛心資源。
四是企業(yè)文化建設方面，按照“營造文化氛圍、搭建文化平臺、挖掘文化產品、加強文化管理”的思路，大力實施企業(yè)文化傳播工程、落地工程、評價工程，積極把開展文化創(chuàng)新、挖掘文化產品作為企業(yè)文化落地實踐的重要內容，從文化角度總結、提煉公司落實“五統(tǒng)一”要求的重大事件、典型人物，堅持以小見大、由點及面、有效實用的原則，以文化案例、文化故事、文化示范點等多種形式，努力挖掘可借鑒、能啟發(fā)、好示范的文化產品，引導干部員工建立良好的心智模式，著力推進企業(yè)文化建設與公司中心工作和員工利益訴求有機銜接，為推進公司持續(xù)發(fā)展提供強大的精神動力、思想保證和文化支撐，公司的文化產品在省公司企業(yè)文化案例中獲第一名。同時，公司率先在無錫窗口行業(yè)建設“道德講堂――弘德堂”，成為公司企業(yè)文化建設的精品工程。
五是服務地方方面，建立“日―月―季”用電分析報送常態(tài)機制，堅持編印報送《電參謀》，為市委市政府科學決策提供依據和支撐，當好市長辦公室的“電參謀”。建立政府、媒體、客戶等社會電力工作機制，定期邀請外部利益相關方來公司調研指導工作，為無錫電力事業(yè)建議獻策，為公司改進工作提供幫助。
六是社會溝通管理方面，對內創(chuàng)新建立員工手機報平臺，制定《無錫供電公司手機報管理辦法》，開設網上“安全生產、行風建設、工作作風”曝光臺，對外組建公司現場新聞發(fā)言人團隊，適時召開新聞會，加強有效溝通。
4.增強管理動力
一是建立利益相關方識別模型，構建“利益相關方識別三維模型”，從任務、過程和角色三個維度，全面梳理日常業(yè)務涉及的利益相關方。綜合考慮各方在電網建設、營銷服務等各專業(yè)，項目準備、啟動、計劃、實施和收尾等全過程，所承擔的參與者、關注者或受益者等角色特性，梳理出公司7大類、68小類利益相關方。
二是優(yōu)化感知渠道，對內，通過問卷調查、專題座談，梳理“三集五大”各專業(yè)部門、各層級利益相關方常見訴求形式、感知渠道，并進行整合和優(yōu)化；對外，通過走訪、參觀、網絡自查等感知渠道，獲取政府、媒體、供應商、客戶、協(xié)作單位等利益相關方訴求。經過綜合分析，梳理出81種感知渠道、24類利益相關方訴求表現形式。
三是完善信息處理機制，在領導層、職能部室、班組供電所和基層崗位設置四級聯(lián)絡員，負責感知后的篩選、定級和轉化。公司先后出臺《利益相關方溝通管理標準》、《利益相關方社會責任評議工作制度》等多項規(guī)章制度，形成統(tǒng)一的溝通語系，實現利益相關方溝通責任化、規(guī)范化和指標化管理，更加高效地處理利益相關方訴求信息。
四是強化信息分類定級，制定信息篩選標準和辦法，根據信息的可信度、與公司業(yè)務的關聯(lián)度等，劃分有效信息和無效信息。剔除無效信息后，根據訴求信息感彩不同，將有效信息劃分為正面、負面和中性三類。根據信息的影響程度和緊急程度，將訴求信息劃分為三個等級：Ⅰ級信息影響重大，涉及政策方針、時事新聞、突發(fā)事件、重大業(yè)務問題等內容；Ⅱ級信息緊急程度和影響程度較高，通常為常規(guī)業(yè)務類信息；III級信息影響程度一般，通常為咨詢類信息等。
五是持續(xù)優(yōu)化內部決策，對決策管理進行全面優(yōu)化，實現利益相關方全面參與。決策調研階段，開展利益相關方調研，全面了解各級信息產生、傳播；決策制定階段，相應增加利益相關參與環(huán)節(jié)、決策信息公示環(huán)節(jié)；決策執(zhí)行階段，及時將決策執(zhí)行結果反饋給利益相關方，并再次收集相關方意見；決策反饋階段，設置決策變動率、決策執(zhí)行率、利益相關方滿意率等指標，衡量決策效果。最終實現將外部期望轉化為決策基礎，最大限度地滿足利益相關方的合理訴求。
公司文化管理制度篇8
［關鍵詞］ 公司治理；公司治理環(huán)境；風險管理；風險管理機制
一、公司治理
公司治理（也稱為公司治理結構），是國家社會經濟體系中的企業(yè)制度安排問題。其本質是各利益主體關于治理企業(yè)的權責利關系。公司治理結構強調責權分明、各司其職，委托—、縱向授權、激勵和制衡機制并存。公司治理結構具有權力配置、權力制衡、激勵與約束以及協(xié)調功能。按照《公司法》等有關規(guī)定，公司治理結構的架構應該是：所有者通過法定形式進入企業(yè)行使職能，通過在企業(yè)內的權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構，保障所有者對企業(yè)的最終控制權，形成所有者、經營者和勞動者之間的有效制衡和激勵機制；并通過建立科學的管理體制、決策程序和責任制度，使相互的權利得到保障、行為受到約束。
公司治理是以《公司法》和公司章程為依據的制度安排，規(guī)范公司各利益主體之間的關系。由于企業(yè)所有權與經營權分離并成功實現了公司法人治理，現代公司企業(yè)制度的科學管理和高效運作為社會創(chuàng)造著巨額財富。但是，可以看到，與發(fā)達國家中管理規(guī)范的公司企業(yè)相比，我國的上市公司在治理中還存在很多問題。第一，股東大會虛設現象普遍，最高權力機構行使職權有限，對股東權益保護缺乏程序保障，不能體現資本多數決定的原則和股東民益的原則。第二，董事會、監(jiān)事會和經理層之間沒有形成比較嚴格的權力制衡關系；權力層中存在著嚴重的職位重疊現象，影響了公司決策執(zhí)行，不符合風險分散原則；監(jiān)事會獨立性差，沒有發(fā)揮有效的監(jiān)督、約束與評價職能。第三，股權結構不合理，董事會運作不規(guī)范且容易縱和控制，董事義務責任淡薄，董事長權力過大，董事會等難以完成受托責任。第四，董事、監(jiān)事、總經理等高管人員產生機制存在問題，公司治理外部環(huán)境難以有效發(fā)揮作用。第五，缺乏必要的激勵約束機制，對公司執(zhí)行董事等高級管理人員既缺乏合理的激勵，又缺乏嚴格的約束。
二、企業(yè)風險管理
企業(yè)風險管理是指企業(yè)為了長遠發(fā)展，達到經營管理的預期目標以及為此而擬定的制度或程序能夠得以實現，在企業(yè)內部實施的各種制約和調節(jié)的組織、計劃、方法和程序，其目的在于防止目標的偏離或降低風險管理成本。2004年9月,coso委員會在《內部控制—整體框架》的基礎上,正式了《企業(yè)風險管理框架》(enterprise rick management framework,簡稱《框架》)。描述了企業(yè)風險管理是一個過程，由企業(yè)董事、管理層和其他人員實施的， 應用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個企業(yè)所有層級和單位，旨在識別可能影響主體的潛在事項，在其風險偏好范圍內管理風險，并針對主體目標的實現提供合理保證?！犊蚣堋吠卣沽似髽I(yè)的內部控制，對企業(yè)風險管理這一更寬泛的主題作了更全面的關注。盡管后者并不旨在且事實上也未曾替代內部控制框架，卻將內部控制框架融入其中。因此，公司利用《框架》，既能滿足對內部控制的需求，亦能向更完善的風險管理進程推進?！犊蚣堋反_定了企業(yè)風險管理由內部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控要素構成。企業(yè)風險管理有利于風險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調，可以改進風險反應決策，增進識別風險與風險反應的精確性。企業(yè)風險管理還能識別并管理多元化風險與企業(yè)內部交叉風險，獲得風險信息，促使管理層有效評估資本需求和投資結構等，及時改進資本配置和調節(jié)投資方向，保證企業(yè)健康與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)風險管理應是一個立體框架模式的組織體系，不僅包括公司最高決策者用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法，也包括企業(yè)內部控制的各種程序和步驟，還包括為對市場等外部環(huán)境控制和評價而制定的風險反應機制等。
目前，我國許多企業(yè)經營效益低下，上市公司不規(guī)范運作、財務報告失真，違法、違規(guī)現象普遍，造成這種狀況的原因是多方面的，但企業(yè)內部管理和風險控制缺失是其主要原因。主要表現在：第一，企業(yè)對風險管理認識不全面，風險管理觀念淡薄，表現為重經營輕管理，導致企業(yè)風險管理基礎工作薄弱。第二，企業(yè)風險管理程序不科學，風險責任不明確，公司權力機構之間缺乏有效制衡，風險管理制度缺乏系統(tǒng)化、科學化，風險管理手段簡單，制度沒有真正或有效執(zhí)行。第三，企業(yè)風險管理缺乏統(tǒng)一控制標準，缺乏資源調劑和資本核算機制，導致風險信息不能有效利用。第四，企業(yè)缺少健全的風險管理組織機構，管理過程缺少監(jiān)管，企業(yè)風險管理缺乏有效的激勵或嚴格的懲罰。第五，企業(yè)環(huán)境不斷發(fā)展變化，風險管理理論研究與應用相對滯后，使企業(yè)喪失一些發(fā)展良機。第六，風險管理缺乏專業(yè)人才，存在內部人員串通舞弊，表現為風險管理職能不能有效發(fā)揮，導致企業(yè)經濟損失或風險成本增加。
三、完善公司治理，加強企業(yè)風險管理
（一）健全公司治理，完善企業(yè)風險管理的內部環(huán)境
1． 建立良好的公司治理機制，優(yōu)化股權結構
公司治理結構是企業(yè)制度的核心，完善公司治理是企業(yè)經營、管理和規(guī)范運作的首要任務。公司治理的主體必須是產權明晰，自主經營，自我約束的獨立法人實體。企業(yè)應按照《公司法》、《上市公司準則》等健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經理班子等機構，制訂和完善《公司章程》以及相關的工作規(guī)則，使其各司其職，建立良好的治理機制，實現權力有效制衡。公司治理機構權力安排要體現合理的結構和科學的機制，要以較高的治理效率和良好的公司業(yè)績?yōu)槟繕恕＝∪局卫?，既要保證出資人到位，又要保持公司經營的獨立性；既要實現全體股東利益，又要敢于拒絕控股股東的不當干預；既要保證公司經營效率，又要制約經理人員，避免和防止“內部人控制”、大股東損害小股東利益。健全公司治理結構，完善上市企業(yè)董事會制度至關重要，應優(yōu)化董事會的構成，正確發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略決策作用。另外，優(yōu)化上市企業(yè)的股權結構可以促進公司治理的良性循環(huán)。引入戰(zhàn)略或機構投資者，促進股權主體多元化，并發(fā)揮他們在公司治理中的積極作用。上市企業(yè)只有真正實現股權主體多元化，股權過于集中和流通股過于分散的現象才能得到有效緩解。有研究表明，公司法人持股比例上升不僅會直接對公司價值產生積極作用，同時還會促進公司治理狀況的改進，降低成本。公司股權結構的變化，將對公司治理機制和公司價值產生深遠的影響。
2． 完善激勵和約束機制，建立競爭的經理人才市場
完善上市企業(yè)高管人員產生機制，建立科學的用人制度是公司治理的重要內容。目前，我國不少公司的高管人員仍按計劃經濟體制下的人事錄用方式產生，使得企業(yè)高級經營管理人員的使用缺乏科學的考核。再加上公司治理結構的不完善和經理人才市場的缺失，使得現任經理們的行為得不到應有的市場約束。應建立有效的錄用考核制度，通過規(guī)范、競爭、公正和約束的經理人才市場選拔聘用公司高層管理人員。高管人員在經營過程把自己聲譽、利益與企業(yè)的經營狀況和前景緊密聯(lián)系起來，做到自我和制度雙向約束，使經營者才能和企業(yè)的人力資源得到充分利用。完善的公司治理結構不僅包括人員考核、聘用和約束，還要建立行之有效的激勵機制。公司可以在董事會下設由獨立董事組成的報酬委員會，該委員會可就管理層，尤其是總經理等人員的年薪、激勵酬金、期權計劃、績效衡量等細節(jié)制訂方案并認真執(zhí)行，及時披露。完善激勵、約束機制，必須建立競爭性的經理人才市場，讓具有經營才能的管理人員脫穎而出，受企業(yè)制度約束并根據經營業(yè)績獲得相應報酬。只有企業(yè)同時注重激勵機制與約束制度，才能挖掘經營者的潛力，讓其作出正確的經營決策，保證企業(yè)在瞬息萬變的市場中長盛不衰。
3． 營造良好的內部環(huán)境，建立有效的監(jiān)管制度
公司治理是公司的所有者與經營者權責利的一種制度安排。通過營造良好的內部環(huán)境，有利于企業(yè)進行風險管理，對進一步完善公司治理、促進企業(yè)健康發(fā)展十分必要。良好的內部環(huán)境應包括公司權力機構的權利有效制衡，企業(yè)的資源合理利用，風險管理科學，內部控制有效，生產經營效率高以及適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化等。良好的內部環(huán)境有利于公司治理效率的提高，治理機制趨向合理，治理結構科學化。完善公司治理結構、營造良好的內部環(huán)境，必須優(yōu)化監(jiān)管環(huán)境，建立有效的監(jiān)管制度。建立以獨立董事、監(jiān)事會、審計等多元化監(jiān)管體系是保證企業(yè)有效運轉的重要措施，要增強監(jiān)管受托責任，實施多樣化的監(jiān)管手段，還應充分發(fā)揮國家審計和社會中介機構的監(jiān)督。加強信息披露，包括公司經營活動風險、信息資源、公司的財務狀況等信息披露，減少因信息不對稱而導致中小股民受損失。加強群眾民主監(jiān)督和社會輿論監(jiān)督，可以強制企業(yè)正確履行其受托責任，制約劣跡經理人員的市場準入。對違規(guī)者實施嚴厲的懲罰就是強有力的監(jiān)管，上市公司應制訂并實行有效的問責制度，抵制內部人控制、機會主義行為，提高制度實施的質量和效果。
（二）加強企業(yè)風險管理，改善公司治理效果
1． 增強風險管理意識，提高風險管理認知度
由于我國目前正處于市場轉型和經濟改革的過程之中，現代企業(yè)制度尚未完善，市場環(huán)境較為特殊。目前，我國大多數企業(yè)的風險管理體系尚處在起步階段，上市企業(yè)缺乏風險管理，對其所面臨的風險并沒有有效的控制手段。值得欣慰的是，國內的一些大公司已開始按照國際風險管理的思路來設計適合自己企業(yè)的風險管理體系。加強我國企業(yè)風險管理，要進一步與國際接軌，增強企業(yè)抗風險能力。首先，企業(yè)需要有一個很好的認識風險的內部環(huán)境。風險管理涉及到企業(yè)內部各個層面，應通過宣傳教育，讓每個員工了解風險的危害性，企業(yè)高管人員對其所從事的經營活動涉及的風險要有清醒的認識，在企業(yè)內部樹立起風險管理意識，通過信息溝通渠道將風險信息反映給有關管理者，最后由決策層制訂防御措施并傳達給企業(yè)員工實施。其次，公司可以考慮成立一個部門，專門負責對企業(yè)所面對的風險進行評估和分析。風險管理部門要制訂風險管理制度，明確責任，加強日常風險防范和危急事件的應對與處理。風險管理部門對整個企業(yè)風險管理應起到指導和帶動作用，使企業(yè)的風險管理控制落實到每個崗位、每項業(yè)務和操作環(huán)節(jié)上。另外，企業(yè)可以不定期組織不同部門的員工參加一些研討會，或聘請咨詢機構為其提供相關的服務，增強企業(yè)對風險管理的認知度。
2． 企業(yè)風險管理制度化、程序化
企業(yè)風險雖然客觀存在，但風險是相對的，是可以變化的，也是可以預測的，并能在一定程度上進行控制。有效的風險管理可以防范危機的發(fā)生，可以降低風險成本，減少企業(yè)損失。第一，建立適合本公司的風險管理制度。風險管理制度應以企業(yè)內部控制為基礎，體現風險偏好及風險承受能力，建立科學的風險管理框架，針對企業(yè)目標的實現提供合理保證。第二，合理識別和評估風險。上市公司在收集和歸類信息的過程中，合理識別風險的類別、產生原因和將來的影響。風險識別就是為了更好地評估風險發(fā)生的概率、重要程度以及給企業(yè)帶來的損失。風險識別和評估在風險管理的過程中十分重要。眾所周知，諾基亞和愛立信是生產手機的國際巨頭，兩家的手機芯片很大一部分來自飛利浦公司，2000年飛利浦公司的一家芯片廠發(fā)生了大火災，這對諾基亞和愛立信都產生較大影響。諾基亞立即組織有關人員討論芯片供應危機的解決方案，在幾天后重新設計了芯片并找到新的廠商開始生產；而愛立信沒有充分認識和評估這場火災帶來的影響，也沒有尋求芯片替代供應商。最后，在市場銷售旺盛時，由于芯片供應短缺，愛立信不能及時推出新款手機，將全球手機市場3％的份額讓給了具有良好風險反應的諾基亞。由于缺乏風險識別、評估和防范風險機制，愛立信在遭遇風險，造成損失時才發(fā)現為時已晚，給公司的發(fā)展和競爭以沉重打擊。第三，制定有效措施防范和處理風險。對風險進行科學評估后，根據不同類型的風險制定相應的風險策略。主要的應對措施有風險規(guī)避、風險降低與控制、風險轉移和風險優(yōu)化組合等。從上面的案例可以看出，諾基亞具有較強的抗風險和處理風險能力，制定了切實可行控制風險策略，促進了公司發(fā)展壯大。由此可見，風險反應和控制對一個企業(yè)來說至關重要。另外，企業(yè)在選擇風險處理措施時還需要考慮潛在損失的規(guī)模和嚴重性，損失發(fā)生的概率、可資彌補損失的資源情況等內容。最后，企業(yè)還要建立風險信息管理系統(tǒng)，健全風險預警機制；加強信息溝通，防止因信息不充分導致風險決策失誤。公司董事會等應加強對企業(yè)風險管理的績效進行考核，對其使用性、成本收益比等進行評估，促進風險管理制度化、程序化，確保企業(yè)風險管理高效進行。
3． 營造風險管理文化，促進公司治理結構明顯改善
發(fā)達國家的上市企業(yè)普遍采用的標準化的風險管理構架中，內部環(huán)境要素決定了企業(yè)成員對待和處理風險的基本原則。企業(yè)的風險管理制度、管理層的風險偏好、員工的誠信度和道德觀決定了企業(yè)的風險管理文化。在營造企業(yè)風險管理文化方面，我國上市企業(yè)多數是依靠書面形式的企業(yè)管理理念或者一些行為準則和規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。而在發(fā)達國家，很多公司會將自己的價值觀或員工的道德觀告訴那些與之有業(yè)務往來的客戶或供應商，讓外界了解這個公司對于風險管理的文化和對員工的要求，并請他們幫助形成企業(yè)自己的風險管理文化。在良好的風險管理文化的控制下，確保內部控制有效運行，還應加強監(jiān)控方面的職能和手段，提高獨立董事、監(jiān)事及內部審計在企業(yè)內的監(jiān)督。另外，可以聘請專業(yè)人士舉辦風險管理和內部控制方面的講座，讓全體員工都體會到企業(yè)提倡風險管理方面的要求和文化需求。企業(yè)內部也可以組織一些風險評價，鼓勵員工反映公司內部存在的一些風險隱患，形成一個開放的風險管理文化環(huán)境，管理層也可以獲得更多的風險信息，幫助企業(yè)本身發(fā)現更多的問題?？梢姡L險管理可以促進公司治理結構進一步完善；也可以說，不具備風險管理可能導致企業(yè)在激烈的市場競爭中處于劣勢，甚至被市場所淘汰。
主要參考文獻
[1] 顧孟迪,雷鵬. 風險管理[m]. 北京:清華大學出版社,2004.
[2] 何家成. 公司治理結構､機制與效率:治理案例的國際比較[m]. 北京:經濟科學出版社,2004.
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