當前位置：首頁 > 文庫 > 文案

分公司的財務(wù)核算范文8篇

時間：2024-08-15 14:11:01 159

分公司的財務(wù)核算

分公司的財務(wù)核算篇1

一、財務(wù)核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實現(xiàn)情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。

2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。

總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實現(xiàn)。

二、組織控制

組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)人員的管理控制和分公司財務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運行機制控制。

1、財務(wù)人員控制。銷售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

委派模式。委派模式是財務(wù)負責人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財務(wù)人員在財務(wù)管理、會計核算及綜合統(tǒng)計體系等方面對總部財務(wù)部負責。

兩種不同的財務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點、分公司權(quán)責大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務(wù)人員管理模式，以實現(xiàn)公司組織控制目標。

2、分公司財務(wù)部門與其他部門之間的運行機制。財務(wù)部門和其他部門之間的運行機制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運行機制，是實現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運行機制有：

1、授權(quán)制約機制。分公司負責人和財務(wù)負責負責人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責范圍，職責上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍?，分公司負責人無權(quán)任命或解聘財務(wù)人員，增強分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執(zhí)行。

2、責任與監(jiān)督機制。建立實物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務(wù)負責人為實物、資金安全、完整的第一責任人，出現(xiàn)問題，分公司財務(wù)負責人為第一責任人，加大分公司財務(wù)負責人對實物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責任感和主觀能動性。建立應(yīng)收帳款第一責任制度，銷售分公司銷售人員對應(yīng)收帳款負有第一責任，加強銷售人員對應(yīng)收帳款的責任。

3、人員風險管理機制。推行分公司人員經(jīng)濟擔保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司人員的風險和責任意識。

三、預(yù)算控制

預(yù)算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實施、考核評價三個階段。

1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項重要內(nèi)容。

銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達銷售指標時應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標定得過高而嚴重挫傷銷售人員的積極性。

費用預(yù)算指標制定。常用的銷售費用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司費用預(yù)算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預(yù)算；目標任務(wù)法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費用，來決定費用預(yù)算。費用預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標進行。

2、實施控制與考核評價。

分公司財務(wù)應(yīng)積極對歸口的預(yù)算目標進行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對?；橹饕菍徲?，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。

1、審計?？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲嫏z查，重點審查其經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運行中出現(xiàn)的問題。審計制度可以促進分公司準確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。

2、財務(wù)數(shù)據(jù)報告。通過建立每日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監(jiān)控。

3、定期財務(wù)對帳。

總部與分公司定期對帳?？偛繎?yīng)定期與分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應(yīng)收應(yīng)付項目的審核，以便及時發(fā)現(xiàn)差異和差錯，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問題。

分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷商定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣費用抵貨款等原因會給應(yīng)收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。

五、“收支兩條線”與收入財務(wù)控制

1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。

2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。

3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷售收入、當日收款金額、應(yīng)收金額，累計當月銷售收入、累計收款金額、累計應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。

分公司的財務(wù)核算篇2

公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題。A公司原來是以事業(yè)部為主體，自主經(jīng)營運作，財務(wù)管理系統(tǒng)還不夠完善。如所謂的財務(wù)核算人員多數(shù)是兼職，出現(xiàn)了庫存管理與財務(wù)賬務(wù)處理脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致賬實不符的情況。

1、尚未建立總公司財務(wù)管理體系。制度不健全，職責不明確。會計核算、成本核算、物資核算沒有規(guī)范制度，在會計處理上比較隨意，缺乏約束機制和規(guī)范的賬務(wù)處理方法，不能起不到監(jiān)管作用。

2、過度分權(quán)使公司駕馭乏力。局限部門權(quán)力過大，造成追求局部利益“最大化”、短期行為而上，損害公司的整體利益。事業(yè)部對內(nèi)部管理，特別是對財務(wù)管理的不重視，經(jīng)營不規(guī)范，業(yè)務(wù)部門難以與財務(wù)部門密切配合，使公司整體經(jīng)營運作發(fā)生不順暢，出現(xiàn)控制、管理失效的現(xiàn)象。

3、存貨管理存在較大漏洞。沒有形成公司統(tǒng)一的物資管理和核算，缺少庫存物資核算環(huán)節(jié)，出現(xiàn)存貨金額、數(shù)量、單價的統(tǒng)計管理和實際發(fā)生脫節(jié)，造成存貨賬面余額與實際庫存物資的金額有出入，無法核對實際庫存，影響了正常經(jīng)營運作并帶來很大風險。

4、收入和成本不匹配。未按業(yè)務(wù)項目進行核算，致使庫存、成本、利潤不實，導(dǎo)致公司無法掌握目前是虧損還是盈利狀態(tài)。

5、財務(wù)預(yù)算制度尚未建立。沒有公司統(tǒng)一的費用標準和費用預(yù)算，公司無法預(yù)知資金流動的來龍去脈，難以實施資金調(diào)配職能。尤其缺少至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，而造成資金風險發(fā)生。

6、財務(wù)人員職責定位不明確。公司財務(wù)人員與事業(yè)部財務(wù)核算員的職責定位不清晰，難以適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，財務(wù)核算員對核算內(nèi)容和方法不能熟練掌握，缺少財務(wù)專業(yè)知識培訓(xùn)，明確顯示整體財會隊伍的素質(zhì)有待提高。

7、信息手段落后。A公司屬于經(jīng)營多樣、發(fā)展多元型的企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，核算工作量激增，可以說目前缺乏前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐,缺乏預(yù)算管理系統(tǒng)、相應(yīng)的財務(wù)分析系統(tǒng)，不能保證財務(wù)信息的及時準確,不能滿足總公司管理高層戰(zhàn)略決策的需要。就此北京A公司案例，談如下自己的粗淺認識。

二、企業(yè)財務(wù)管理體系的發(fā)展趨勢

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)營方式走向多元化，客觀上要求加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，建立財務(wù)監(jiān)管控制系統(tǒng)，促進集團公司穩(wěn)步健康發(fā)展。財務(wù)集中管理，目前已成為國際上一種流行的趨勢。

1、實施財務(wù)集中管理的必要性

（1）財務(wù)集中管理有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，從根本上改變資金管理分散的局面，從而最有效地使用企業(yè)集團的存量資金，整體償債能力得到加強，信用度提高。

（2）財務(wù)集中管理有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致。隨著公司的業(yè)務(wù)擴展，財務(wù)核算工作量劇增，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，成本核算到位。如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，從而嚴重損害核心企業(yè)經(jīng)濟利益。

（3）財務(wù)集中管理有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。企業(yè)集團的層次較多，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

（4）財務(wù)集中管理有利于有效實施，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息。對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制。集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。

（5）財務(wù)集中管理有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮。這樣提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢。

2、公司財務(wù)集中管理體系

如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立適應(yīng)北京A公司特點的財務(wù)管理體系，實行有效的內(nèi)部控制，需要認真研究的問題。目前，財務(wù)集中管理已成趨勢，事權(quán)可以分散，財權(quán)必須集中，具體做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，則要根據(jù)實際情況進行做出明智的決策。這是國內(nèi)外發(fā)展迅速、業(yè)績良好的公司的共通之處。企業(yè)公司財務(wù)統(tǒng)一管理機制，應(yīng)主要表現(xiàn)在會計核算、財務(wù)控制、資金管理三大職能方面，即：資金的集中調(diào)配和控制，籌資、外部投資與內(nèi)部投資的集權(quán)管理，公司統(tǒng)一的會計核算制度和基礎(chǔ)工作規(guī)范機構(gòu)設(shè)置：總公司、子公司為法人單位，設(shè)置財務(wù)部門進行獨立核算；事業(yè)部設(shè)置專職財務(wù)核算員，進行二級核算，主要進行成本核算。

3、財務(wù)管理體系構(gòu)想

（1）組織機構(gòu)及人員。公司對全部財務(wù)會計人員進行整合，實行統(tǒng)一的會計委派制進行管理，既有利于統(tǒng)一管理，又可以使總公司的規(guī)范和管理意圖易于貫徹?？偣驹O(shè)立財務(wù)部，并向事業(yè)部、子公司委派財會人員，財會人員業(yè)務(wù)上接受公司財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受公司財務(wù)部和任職單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。會計委派制是保證會計人員依法行使會計監(jiān)督和管理職權(quán)的有效形式。財會人員實行定期輪崗交流制度，根據(jù)人才特長，明確工作側(cè)重點，避免過去因分工不明而導(dǎo)致的重會計、輕理財?shù)默F(xiàn)象。這種人員管理模式有利于財會人員不斷提高自身綜合素質(zhì)，杜絕財會人員不當行為的發(fā)生。

（2）崗位職責與制度規(guī)范。在加強機構(gòu)和人員管理的同時，建立兩級財務(wù)管理機制，即公司統(tǒng)一會計核算、集中實施各項財務(wù)管理職能；事業(yè)部核算員執(zhí)行公司財務(wù)制度，做好事業(yè)部成本核算、預(yù)算控制以及各項核算基礎(chǔ)工作；子公司作為控股公司按照公司規(guī)范要求，獨立進行財務(wù)核算，按時報送財務(wù)報表。同時認真梳理兩級管理流程，建立健全各項財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，敦促各事業(yè)部、子公司各行其職、各保其效。總公司掌握財權(quán)，對事業(yè)部主要以經(jīng)濟指標和管理規(guī)范進行約束，健全考核獎懲機制，保證事業(yè)部的獨立經(jīng)營權(quán)和總公司授權(quán)范圍內(nèi)的資金支配權(quán)。

（3）實行權(quán)力制衡機制，合理分配財權(quán)。在集中財務(wù)管理模式下，重大財務(wù)決策權(quán)必須集中到總公司，并逐步把總公司財務(wù)管理權(quán)滲透和延伸到子公司。①融資決策權(quán)。企業(yè)管理的重心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重心是資金管理。公司對外融資須由總公司統(tǒng)一運作。子公司因生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，向總公司申請內(nèi)部融資，并建立償還機制。這樣有利于公司更好地控制負債比例，降低資金使用成本，事業(yè)部使用的周轉(zhuǎn)資金也可以仿效執(zhí)行。②投資決策權(quán)。對外投資的決策由總公司決定，對內(nèi)投資的權(quán)限要有所分配，有關(guān)全新業(yè)務(wù)開拓和關(guān)系公司發(fā)展壯大的內(nèi)部投資由總公司決策，而對原有業(yè)務(wù)的升級換代適當給予事業(yè)部一定的決策權(quán)和在完成指標前提下的資金使用權(quán)；子公司的決策權(quán)總的原則是受總公司宏觀調(diào)控。③資金管理權(quán)?？偣就ㄟ^實施預(yù)算管理，進行資金的集中掌控，完善資金的收支審批權(quán)限和審批程序，提前策劃和制定籌資計劃，保障資金鏈順暢；子公司財權(quán)相對獨立，但內(nèi)部資金調(diào)劑等事項由總公司財務(wù)部統(tǒng)一辦理和審批，子公司主要負責資金的日常管理和業(yè)務(wù)核算。

（4）嚴格按照項目進行全成本核算。應(yīng)建立全方位的約束成本管理的監(jiān)督管理體系，從成本預(yù)算的制定、成本績效評價、獎懲等相應(yīng)的監(jiān)督機制。如果成本核算不到位，則會嚴重制約公司的發(fā)展能力。因此，必須對各事業(yè)部子公司建立按照項目/合同為對象的成本核算系統(tǒng)，規(guī)范全成本核算范圍、內(nèi)容和核算方法，并不同業(yè)務(wù)種類制定不同的成本結(jié)轉(zhuǎn)辦法。

（5）實行全面預(yù)算管理。以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。通過事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行動態(tài)管理，使成本得到有效控制。

（6）規(guī)范會計核算和基礎(chǔ)工作。建立全公司統(tǒng)一規(guī)范的會計核算和報表體系，確立標準財務(wù)編碼和業(yè)務(wù)規(guī)范制度，包括建立標準的會計科目體系、統(tǒng)一的會計核算政策、統(tǒng)一的內(nèi)部報表格式、統(tǒng)一的財務(wù)分析模版等。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、上報報表以及公司內(nèi)部財務(wù)管理報表，這些報表信息是企業(yè)經(jīng)營管理與決策的基礎(chǔ)。

（7）推行財務(wù)信息化。隨著公司的業(yè)務(wù)擴展，財務(wù)核算工作量劇增，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，成本核算到位，沒有信息化手段根本不可能實現(xiàn)。應(yīng)加快建立信息支持平臺，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理信息化模式，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，滿足公司內(nèi)部的管理需要。從而實現(xiàn)公司集中的財務(wù)核算、資金管理和全面的預(yù)算控制，促成財務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效的集成。

通過北京A公司案例分析，談自己的不成熟建議：

1、人員調(diào)整、重新進行職責分工和定位，健全最基本的財務(wù)管理制度。特別是資金審批、往來款管理、貨幣資金管理制度、資產(chǎn)管理制度，請中介協(xié)助重新設(shè)賬，規(guī)范成本核算和結(jié)轉(zhuǎn)方法，按項目核算，逐步做到賬實相符；推行預(yù)算管理，建立內(nèi)部報表體系；財務(wù)信息化手段的實現(xiàn)。

2、推進精細化管理，進一步對制度查漏補缺，追求規(guī)范和制度的執(zhí)行到位、監(jiān)管得力；強化財務(wù)管理職能和管理會計職能，參與公司經(jīng)營管理，為公司創(chuàng)造管理效益；健全信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)上報銷，大幅度提高核算工作效率，實現(xiàn)母子公司財務(wù)信息集成；基礎(chǔ)工作制度化。

分公司的財務(wù)核算篇3

第一,做好資產(chǎn)、負債的核實盤點工作。決算前,公司各機構(gòu)應(yīng)對各資產(chǎn)、負債項目進行認真核實,真正做到賬實、賬證相符,賬賬、賬表相符,保證會計核算工作的質(zhì)量。主要包括:一是貨幣資金及有價證券的核對。對庫存現(xiàn)金及有價證券進行盤點,保證賬款相符,并使年末庫存現(xiàn)金控制在最低水平。對銀行存款、存儲保證金應(yīng)索取并核對對賬單,編制余額調(diào)節(jié)表,并調(diào)節(jié)使之相符。二是往來項目的核對。主要包括內(nèi)部往來和其他往來的核對。通常,公司年度財務(wù)決算工作應(yīng)要求總、分機構(gòu)往來賬務(wù)分別核對相符,不允許存在單方入賬現(xiàn)象,上劃資金與開往來單都應(yīng)在年度內(nèi)及時處理,不得跨年度出現(xiàn)未達賬項。其他往來(包括應(yīng)收股利、應(yīng)收利息、應(yīng)收應(yīng)付款項、預(yù)收預(yù)付款項、存出分保準備金、存入分保準備金等)雙方在年終決算前應(yīng)主動對賬,對超期的應(yīng)收款項需查明拖欠原因,加強催收和清理。

三是實務(wù)資產(chǎn)的核對。對固定資產(chǎn)和低值易耗品進行全面盤點,并將實物與賬、卡分別核對。年底前需對盤盈或盤虧、報廢、毀損的固定資產(chǎn)進行清理并進行相應(yīng)賬務(wù)處理。第二,做好各項收入的核實工作。各項營業(yè)收入,包括保費收入、追償款收入、分保費收入、利息收入、匯兌收益、其他收入、攤回分保賠款、攤回分保費用、轉(zhuǎn)回未到期責任準備金、轉(zhuǎn)回未決賠款準備金等,均按《保險公司財務(wù)制度》的規(guī)定進行賬務(wù)處理。保費收入除按保險合同規(guī)定采取分期付款方式繳納,應(yīng)于合同約定的收款日期分期確認外,對于已出單的保費收入,通常以起保日為界,起保日為下一年度的,不應(yīng)計入當年收入。第三,真實、準確反映與業(yè)務(wù)經(jīng)營有關(guān)的各項支出。一是嚴格審核賠款支出。對理賠收回的各種財產(chǎn)必須以公允合理的價格予以變賣,或按規(guī)定經(jīng)批準后轉(zhuǎn)作固定資產(chǎn)、物料用品,變賣凈收入或資產(chǎn)入賬凈值應(yīng)沖減賠款支出。

二是嚴格審核各項費用開支。凡不屬于本年的費用不得以預(yù)提或待攤的名義調(diào)節(jié)利潤。對實際入賬的各項費用支出,必須確保各項審批手續(xù)完備,附件齊全。“理賠費用”項目的財務(wù)支出,應(yīng)該與業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的該項目保持一致。三是各項經(jīng)費的計提比例符合國家標準。第四,做好各項準備金的提取工作。各項準備金的計提主要包括計提壞賬準備金、保險保障基金、提轉(zhuǎn)已發(fā)生已報告未決賠款準備金、提轉(zhuǎn)已發(fā)生未報告未決賠款準備金、提存未到期責任準備金、提存長期責任準備金等。

第五,按規(guī)定繳納各項稅費。各保險機構(gòu)應(yīng)按規(guī)定繳納各項稅費,其中,企業(yè)所得稅項目屬于匯總納稅范圍內(nèi)的分支機構(gòu)在總公司匯總繳納,年度決算時分支機構(gòu)不再預(yù)提企業(yè)所得稅。第六,編制年度財務(wù)決算報表。真實、準確、完整地處理所有截止年度末(12月31日)的會計事項,對所有損益類科目進行損益結(jié)轉(zhuǎn),對凈利潤以內(nèi)部往來的形式上劃總公司并進行賬務(wù)處理。賬實、賬證、賬賬、賬表間核對無誤后,生成年度財務(wù)報表,打印各類總賬、明細賬等,與內(nèi)容填寫完備的賬簿封面及賬簿啟用表一起裝訂成冊,歸檔保存,同時,在年度財務(wù)決算報表的基礎(chǔ)上完成年度財務(wù)分析報告。

二、保險公司年度財務(wù)決算問題及解決措施

(1)保險公司年度財務(wù)決算問題。“冰凍三尺,非一日之寒。”保險公司年度財務(wù)決算所反映出來的問題既涉及到業(yè)務(wù)層面,也涉及到管理層面,反映出公司日常管理還存在薄弱環(huán)節(jié)有待改進,主要體現(xiàn)在以下方面:一是年度財務(wù)決算的全員意識不強。在進行年度財務(wù)決算時,許多保險公司的全員決算意識不強,片面認為那只是財務(wù)部門的工作,與其他部門無關(guān),導(dǎo)致財務(wù)決算的前期工作難以開展或者數(shù)據(jù)統(tǒng)計不完整甚至有誤。如進行資產(chǎn)盤查時,會涉及到資產(chǎn)管理部門或使用部門,如果相關(guān)部門不重視則會影響財務(wù)部門資產(chǎn)清查工作并最終影響到公司年度財務(wù)決算工作。二是會計基礎(chǔ)核算不夠準確。保險公司財務(wù)人員日常會計核算時,由于差錯或人員素質(zhì)等原因,存在錯記、漏記等會計核算不夠準確的問題,導(dǎo)致財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準確,影響年度財務(wù)決算質(zhì)量,進而影響公司決策。三是財務(wù)分析質(zhì)量不高。許多保險公司出具財務(wù)分析報告模板,將撰寫財務(wù)分析報告作為例行公事,沒有真正深入分析公司出現(xiàn)的問題并有針對性地采取措施去解決,對于“模板”中未出現(xiàn)的事項不予分析,使財務(wù)分析流于形式,起不到真正作用。四是部分資產(chǎn)管理存在漏洞或監(jiān)控力度不夠。每年進行資產(chǎn)清查時,經(jīng)常會出現(xiàn)個別資產(chǎn)賬實不符的情況,究其原因有多種,如:新采購資產(chǎn)入賬不及時,有些沒有用或已經(jīng)不能用的資產(chǎn)未及時報備清理還在財務(wù)賬上反映,有些應(yīng)收款項因公司未有相應(yīng)管理措施而長期掛賬等。五是財務(wù)信息的審核監(jiān)督作用不強。從年度決算報告來看,各種財務(wù)信息都有經(jīng)過審核環(huán)節(jié),但是審核后依然存在不同原因的差錯,這說明很多時候“審核”是流于操作形式的,并未真正起到審核監(jiān)督的作用,而每一個環(huán)節(jié)或崗位的細小疏忽都可能給公司帶來不必要的損失。

(2)解決措施。針對上述問題,可以從以下幾個方面采取措施:一是加強年度財務(wù)決算宣導(dǎo)和培訓(xùn),提高公司全員決算意識。在年度即將終了前,可以召開年度財務(wù)決算宣導(dǎo)及培訓(xùn)會議,布置年度財務(wù)決算工作,強調(diào)全員參與意識。二是注重會計人員日常素質(zhì)培養(yǎng),規(guī)范會計核算。保險公司應(yīng)定期進行財務(wù)會計知識培訓(xùn),學習保險公司財務(wù)制度,規(guī)范日常會計核算方法,提高財務(wù)人員整體素質(zhì),從而保證財務(wù)信息的準確性和年度財務(wù)決算的質(zhì)量。三是落實資產(chǎn)管理責任,防止資產(chǎn)流失風險。對于公司資產(chǎn)管理,應(yīng)建立管理責任制并落實到人,完善操作流程,嚴格執(zhí)行資產(chǎn)管理制度。對于應(yīng)收款項,應(yīng)定期清理,查明拖欠原因,如有些保險公司專門成立了應(yīng)收保費管理小組,對公司應(yīng)收保費進行專項清理,取得非常好的成效,對公司資產(chǎn)的保全起到了十分重要的作用。四是加強財務(wù)數(shù)據(jù)的審核監(jiān)督力度。對于財務(wù)數(shù)據(jù)的審核一方面需要明確各項數(shù)據(jù)信息的審核方法;另一方面也應(yīng)落實責任,審核監(jiān)督的力度加強了,也會促使公司各項信息提供的準確性增強。五是結(jié)合年度財務(wù)決算分析報告,及時調(diào)整公司工作重點。一份好的年度財務(wù)決算分析報告可以成為企業(yè)管理決策的重要依據(jù),因為財務(wù)深入企業(yè)各條戰(zhàn)線,就像醫(yī)生號脈,看財務(wù)問題就能知道企業(yè)存在的問題,從而及時調(diào)整工作重點,提高企業(yè)運作能力。

三、結(jié)語

分公司的財務(wù)核算篇4

【2017財務(wù)個人下半年工作計劃范文一】

時光飛逝，轉(zhuǎn)瞬間已進入XX年7月份，回顧上半年，財務(wù)部全體人員對待工作兢兢業(yè)業(yè)，較為圓滿的完成了公司賦予的各項任務(wù)。根據(jù)上半年工作完成情況，現(xiàn)對XX年度下半年的工作作出如下計劃：

一、增強財務(wù)監(jiān)督職能。

在工作中，嚴格按照國家相關(guān)會計法規(guī)及公司財務(wù)管理制度的規(guī)定，對違法違規(guī)的活動進行制止，預(yù)防財務(wù)風險。在報銷方面，加強內(nèi)部監(jiān)督，嚴格遵照相關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行，對不符合規(guī)定的單據(jù)一律予以退回，努力開源節(jié)流，使有限的經(jīng)費發(fā)揮最大的作用。

二、科學合理安排調(diào)度資金，充分發(fā)揮資金利用效率。

1、加強并規(guī)范現(xiàn)金管理，做好日常核算，按照財務(wù)制度，辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，強化資金使用的計劃性、效率性和安全性，結(jié)合實際，重點加強對房地產(chǎn)項目投資的分析與管理，盡可能地規(guī)避因政策變化帶來的資金風險。

2、加強與各開戶行的合作，搭建安全、快捷的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò);通過內(nèi)部管理控制，合理籌措、統(tǒng)籌安排運用資金。庫存現(xiàn)金管理方面，除滿足集團公司日常開支外，要繼續(xù)和各開戶行協(xié)調(diào)，解決大額現(xiàn)金支取難的問題，保障各個項目在下半年秋收季節(jié)的大量現(xiàn)金需求。

3、加強對公司資金需求及回籠情況的分析，積極與公司生產(chǎn)經(jīng)營部門進行信息交流，掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的資金缺口，加大資金籌措力度，提高項目融資貸款能力。為此，下半年的工作中一方面要克服困難，做好老貸款的還舊續(xù)新;一方面要與銀行方面保持積極溝通，爭取更多條件優(yōu)惠的貸款，降低融資費用。個人貸款方面，要及時支付到期本金及利息，維護公司信用，為進一步融資創(chuàng)造良好的平臺。

三、加強會計核算工作。

目前財務(wù)部會計核算是在初步實現(xiàn)會計電算化的基礎(chǔ)上進行的，已基本建立電算化為主、手工賬為輔，電算化手工賬相互印證的核算管理模式，較好的解決了手工核算中的計賬不規(guī)范和大量重復(fù)勞動產(chǎn)生的錯記、漏計、錯算、重復(fù)等錯誤。下一步將繼續(xù)加大財務(wù)基礎(chǔ)工作建設(shè)，從票據(jù)粘貼、憑證裝訂、賬證登錄、報表出具等工作抓起，認真審核原始票據(jù)，細化賬務(wù)處理流程，內(nèi)控與內(nèi)審結(jié)合，每月進行自查、自檢，做到賬目清楚，賬證、賬實、賬表、賬賬相符，使財務(wù)基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。為做好以上工作，要求全體財務(wù)人員在工作中認真學習，不斷總結(jié)經(jīng)驗及教訓(xùn)，把財務(wù)核算工作做得更精細化，能夠全面、細致、及時地為公司及相關(guān)部門提供翔實信息，并要從單一的會計核算向前端的財務(wù)籌劃、過程中的財務(wù)監(jiān)督、事后的財務(wù)分析轉(zhuǎn)移，為公司領(lǐng)導(dǎo)層決策提供可靠依據(jù)。

四、加強與銀行、稅務(wù)等有關(guān)部門的合作，積極研究稅收政策，合法避稅增加效益。

在下半年的工作中，全體財務(wù)人員應(yīng)加強稅收政策法規(guī)的研究，加強與稅務(wù)部門對各項工作的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，需特別關(guān)注的是省直地稅上至局長下至專管員全部履新，稅務(wù)方面的交流與溝通要重新開展。

五、組織全體人員積極參加各種形式的在崗培訓(xùn)。

財務(wù)部既是一個職能管理部門、同時更是一個信息部門，要求能夠隨時為公司的決策提供準確的參考信息和決策依據(jù)。在本職工作方面，全體財務(wù)人員兢兢業(yè)業(yè)，基本滿足公司需求，但對比公司快速發(fā)展，還存在人員業(yè)務(wù)素質(zhì)明顯偏低、財務(wù)管理意識較為淡薄、執(zhí)行公司高層決策不力、綜合協(xié)調(diào)能力亟待提高等一系列問題。因此，全面深入的學習財務(wù)知識，開拓視野，改進工作方法，增強財務(wù)管理意識等對財務(wù)全體人員十分必要。綜上，下半年將通過每周部門工作例會、平時專題探討、中財訊會計人員培訓(xùn)等內(nèi)外結(jié)合的方式對財務(wù)人員進行在崗培訓(xùn)。進一步完善財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)一專多能、德才兼?zhèn)?、富有?chuàng)新精神和進取意識的復(fù)合型財會人才。

六、加強與公司其他部門之間的溝通，資源共享，積極參與公司的各項政策、經(jīng)營方案的制定，做好參謀工作。

下半年，為完成集團公司本年度目標任務(wù)，財務(wù)部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續(xù)做好工作：

1、做好下半年集團公司及四個子公司營業(yè)稅、所得稅的納稅申報及匯算清繳工作，合理降低各項稅務(wù)風險。

2、加強公司投標保證金管理，建立投標保證金統(tǒng)計檔案，對每一筆投標保證金的收取、支付、退回都詳細登記，做到有案可查，變混亂為清晰、變被動為主動。

3、領(lǐng)導(dǎo)帶頭、全員參與，堅信辦法總比困難多，通過各種途徑加大收集材料發(fā)票力度，搞好集團公司成本核算，做好第四季度稅務(wù)稽查的準備工作。這是財務(wù)部下半年的工作重點也是難點。

4、在上半年的對賬工作基礎(chǔ)上，將繼續(xù)分施工項目、分負責人、按照日期分別統(tǒng)計公司開具的每一張發(fā)票及甲方支付的每一筆款項，遵循先內(nèi)部、后甲方的對賬原則，分別與項目經(jīng)理、建設(shè)單位核對工程款往來賬項，重點關(guān)注甲方代扣代繳、甲供材及實物抵扣工程款等問題，爭取每對一次賬都有結(jié)果形成并存檔，切實維護公司及項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益。

最后，我部門全體人員將緊緊跟隨公司的發(fā)展步伐，堅持過程化控制、準確性核算的工作方法和態(tài)度，為公司全面完成下半年的目標任務(wù)而努力。

【2017財務(wù)個人下半年工作計劃范文二】

xx年初，xx-xx有限公司正式進入項目運營，財務(wù)部在做好前期核算的基礎(chǔ)上積極配合公司各部門的運營工作，從會計核算和財務(wù)管理兩方面做好公司領(lǐng)導(dǎo)層的參謀。隨著公司推出財務(wù)資金計劃管理，財務(wù)部為首的資金統(tǒng)籌工作正式開展起來;公司內(nèi)部、對成本費用的核算與控制的要求不斷提升、對各部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的準確反映和有效管控的要求也越來越高，公司外部、隨著國家宏觀經(jīng)濟政策的緊縮、國家稅收政策調(diào)整及稅務(wù)機關(guān)對房地產(chǎn)企業(yè)的重點檢查、金融機構(gòu)對房地產(chǎn)行業(yè)的貸款緊縮與重點監(jiān)管，這些都是財務(wù)部工作的重中之重。在上半年里全體財務(wù)人員任勞任怨、齊心協(xié)力把各項工作努力做好，下面做具體的總結(jié)與匯報。

一、財務(wù)職能的完善與擴展

由于xx公司是由XX年8月份收購過來的，原有的財務(wù)核算及管理體系極不完善。在過去的上半年，財務(wù)部在整個財務(wù)職能上進行了積極的完善。

1、建立健全了財務(wù)各項會計核算賬簿，對成本費用明細進行合理有效的分類，使成本費用核算口徑一致。

2、建立和完善各項報銷單據(jù)，為加強內(nèi)部管理做好前期工作。

3、設(shè)置了資金計劃表格及辦法，為公司規(guī)范化管理、統(tǒng)籌及高效地運用資金、提高運營績效、，鋪下了良好的基矗

公司實行資金計劃管理，說明公司決策層對財務(wù)管理工作的重視，為使各部門管理人員充分地認識資金計劃的重要性，財務(wù)親自擬定了各項具體實施細則，同時在財務(wù)部例會上對全體財務(wù)人員提出做好基礎(chǔ)工作的同時要提高管理及服務(wù)意識，要求財務(wù)人員在思想上要高度重視資金計劃管理，按月做好資金計劃的匯總與分析工作并及時上報公司決策層。

4、根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性結(jié)合公司管理要求對開發(fā)成本、期間費用的會計二級、三級明細科目進行梳理，并對明細科目統(tǒng)一核算口徑，保證數(shù)據(jù)歸集及分析對比前后的一致。

5、對財務(wù)報表體系的完善、對公司財務(wù)報表的格式及其內(nèi)容進行再調(diào)整、增加了各項內(nèi)部管理報表和財務(wù)分析報告，充分反映公司整體項目運營績效情況、細致反映公司資金往來及成本費用等具體指標變動。其目的，一是要符合財務(wù)管理的要求;二是要滿足管理層對項目運營情況的了解和分析。

6、為了使會計核算工作規(guī)范化，從基礎(chǔ)工作、會計核算、日常管理三方面落實標準化。從小處著手，對財務(wù)檔案進行系統(tǒng)化管理、科學分類歸檔、專人保管，對會計憑證要求及時裝訂、整潔整齊。

7、財務(wù)知識的培訓(xùn)，通過納稅xx-xx及xx-xx稅務(wù)事務(wù)所的培訓(xùn)與交流，提高全體財務(wù)人員對新的稅務(wù)政策和知識的了解和掌握。

二、具體職能管理

(一)財務(wù)核算工作

財務(wù)核算工作是本部門大量的基礎(chǔ)工作，資金的結(jié)算與安排、費用的稽核與報銷、會計核算與結(jié)轉(zhuǎn)、會計報表的編制、稅務(wù)申報等各項工作開展都能及時有效的完成。

1、財務(wù)審核

財務(wù)審核分兩個方面，一是對原始報銷單據(jù)的審核、財務(wù)部嚴格按照公司有關(guān)制度規(guī)定執(zhí)行審核、堅持原則、杜絕人情關(guān)。

如對一些票據(jù)不完善、未列入資金計劃內(nèi)支出等堅決退回。二是對會計憑證的審核工作，重要的對會計分錄的正確性、附件的有效及齊全進行審核把關(guān)。

2、成本核算

隨著公司xx項目進行，工程成本支出不斷加大。在工程支出上財務(wù)部嚴格按照稅務(wù)要求和工程部進度管理進行付款，對xx-xxx建設(shè)集團的工程款支付及時核算代扣代繳稅款，并要求對方及時開具工程款項發(fā)票。這樣有利于清晰及時的核算開發(fā)成本。

3、銷售核算

上半年公司累計推出x棟多層、共x戶進行銷售，在公司決策層的營銷政策和營銷部同仁的努力下銷售勢頭良好，實現(xiàn)銷售x戶，銷售額x萬元。財務(wù)部在整個銷售流程中積極做好認籌、大定、房款等收款工作、對銷售單據(jù)按公司要求進行把關(guān)、對銷售合同進行專人歸檔保管。按揭放款環(huán)節(jié)由財務(wù)部與銷售部門進行積極溝通，并催促銀行放款，保證資金及時到位。

5月份公司加強了財務(wù)部銷售核算力量，確定專人進行銷售收款、與銷售部門銜接，同時加強了對銷售臺帳的統(tǒng)計工作，做好財務(wù)銷售明細的編制。

財務(wù)部按月及時與銷售部的銷售提成表進行審查核對，保障銷售數(shù)據(jù)的核對無誤。

4、會計電算化

財務(wù)部采取用金蝶軟件標準版進行賬務(wù)處理，這樣極大提高了工作效率和會計核算的準確性。但由于標準版的功能局限性，不能適應(yīng)公司財務(wù)核算需要，財務(wù)部于6月份聯(lián)系金蝶軟件公司對財務(wù)軟件進行專業(yè)升級。目前這一工作還在進行中。

5、合同管理

財務(wù)部對存放的付款合同進行集中的歸檔管理，并建立合同臺帳。按部門對合同的類別、名稱、簽訂單位、合同金額、付款時點及金額、執(zhí)行情況等做出詳細準確的反映。

6、納稅申報

由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，國家稅務(wù)總局在稅款征收上是按預(yù)售款來作為計稅依據(jù)的的，1-6月公司應(yīng)繳納各項稅收 x萬元左右，財務(wù)部在嚴格按照稅法進行核算與申報的基礎(chǔ)上，積極與稅務(wù)部門溝通，采取緩繳的方式來減緩公司的資金支出。

回顧上半年雖然為公司項目營運做出積極的工作，但也存在一些不足，表現(xiàn)在部分財務(wù)人員的工作能力需要進一步提高，財務(wù)部分工作還需要進一步完善?，F(xiàn)將財務(wù)部XX年下半年工作計劃陳列如下：

1、推進會計標準化工作，從基礎(chǔ)核算到日常流程進行細則的規(guī)定、以形成統(tǒng)一標準。

2、加強內(nèi)部財務(wù)管理工作，采取與外部單位、內(nèi)部各部門定期核對賬目及臺帳來確保數(shù)據(jù)無誤，對各部門資金支出進行及時反映和分析等措施。

3、提高財務(wù)人員的核算水平和管理服務(wù)意識，加強財務(wù)人員的定期培訓(xùn)。

分公司的財務(wù)核算篇5

關(guān)鍵詞：集團公司；集中核算；財務(wù)管理

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸認識到在集團企業(yè)的財務(wù)管理中應(yīng)用和實施集中核算的作用，為了能夠應(yīng)對現(xiàn)今集團公司財務(wù)管理和公司經(jīng)營的需要，應(yīng)采用集中核算的方法。通過應(yīng)用集中核算有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率；有利于集中財力開發(fā)新產(chǎn)品,增強整體競爭力；有利于強化財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督,促進經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高；有利于提高決策層的質(zhì)量與效率。為了保證實施集核算的質(zhì)量與效率，集團公司就要根據(jù)集中核算中存在的問題，采取一定的應(yīng)對措施，加強對其管理與控制。

一、集團公司財務(wù)管理實施集中核算的具體措施

由于集團公司的一般構(gòu)成比較復(fù)雜，且集團公司的空間較大，集團公司本部需要對其所屬的人、物、事進行處理與調(diào)配，因此集團所承擔的責任與風險也較大。在其管理的過程中，一旦子公司出現(xiàn)問題與困難，對集團公司的運營與發(fā)展有著重要的影響。在近年來的管理實踐中，集團公司逐漸探索和應(yīng)用了一種現(xiàn)代財務(wù)管理方法，即集中核算。在集團公司中應(yīng)用集中核算，對促進企業(yè)財務(wù)管理具有積極的作用。

（一）采取資金集中管理的措施

在集團公司內(nèi)部積極的應(yīng)用資金集中核算的方法，構(gòu)建起集中的財務(wù)核算制度，通過財務(wù)分析匯總、分析數(shù)據(jù)，及時的反映公司發(fā)展過程中產(chǎn)生的支出、收入、債權(quán)等信息，并能使集團公司掌握其發(fā)展中資金流動變化，及時為集團公司的領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)信息，為集團公司制定決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。同時，也能使財務(wù)部門對集團發(fā)展中的資金與成本等進行統(tǒng)一的調(diào)度與控制，使資金能夠靈活應(yīng)用于集團公司發(fā)展，有利于資金的合理調(diào)度,提高資金的使用效率。

（二）加強全面預(yù)算管理

在現(xiàn)代市場激烈的競爭中，集團公司要想在市場中立足，就要加強對其財務(wù)管理的全面預(yù)算管理，對其進行集中的會計核算管理，在本公司就通過實行全面預(yù)算管理制度來加強財務(wù)管理。這樣就能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況，市場的發(fā)展情況，來制定合理的全面預(yù)算管理，并在預(yù)算范圍內(nèi)積極的研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)新項目，替代老舊產(chǎn)品與制度。在集團公司中構(gòu)建起集中核算的會計與財務(wù)管理模型，可以將各個子公司經(jīng)營發(fā)展中的閑散資金集中起來進行技術(shù)研發(fā)，這為實現(xiàn)公司集團發(fā)展的科學化與集中化提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)，能夠有效的提高集團公司的整體競爭力。

（三）加強內(nèi)部監(jiān)督控制管理

集團公司中開展財務(wù)管理工作是為促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)的，為了保證財務(wù)管理工作的科學性、合理性，就必須要對其進行財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督，可以通過定期或不定期的在分公司內(nèi)部開展全面審計和專項審計，并向董事會報告，從而能夠及時了解集團公司的實際財務(wù)狀況。如果不能對集團公司中的財務(wù)進行嚴格的監(jiān)督與控制，很容易在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)貪污與浪費現(xiàn)象，這對集團公司的發(fā)展有較大的阻礙。在公司實施集中核算，可以通過集中型的財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督管理機制，就可以從經(jīng)濟活動的源頭上對其進行監(jiān)督，有效的避免集團公司資金挪用、截留、浪費等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）加強全面集中管理

在集團公司會計與財務(wù)管理中實現(xiàn)集中核算后，有效的簡化了集團公司的財務(wù)報告的流程，將傳統(tǒng)的會計與財務(wù)管理中的中間環(huán)節(jié)剔除，將對集團公司的全面管理、集團公司的內(nèi)部核算與資金內(nèi)部流動程序進行高度的簡化。本公司就是通過建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺，對各公司及分類業(yè)務(wù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行匯總。這不僅改變了會計數(shù)據(jù)信息的采集方式，能夠通過對集團經(jīng)營管理中的各個方面都進行集中核算管理，可以控制和減少會計與財務(wù)報表虛假信息的可能，有效的提高會計信息的真實性與準確性，可以為集團公司的領(lǐng)導(dǎo)制定決策提供有力的數(shù)據(jù)，從而提高決策的質(zhì)量與效率。

二、集團公司會計集中核算過程中的問題

在集團公司中實施集中核算，雖然會有效的提高集團公司的會計與財務(wù)管理的工作質(zhì)量和效率，但是其在實施初期會對集團公司的會計組織設(shè)置和會計核算模式都形成較大的沖擊，并引發(fā)一系列的問題。

(一)欠缺對會計集中核算的正確認識

集團公司在其發(fā)展的過程中，由于缺乏對集中核算的正確認識，不能認識到在集團公司管理中集中核算的具體流程，以及其具體的作用，在實踐中也不能應(yīng)用集中核算進行會計與財務(wù)管理，這對未來集團公司的發(fā)展有不利的影響，需要公司在實踐的過程中能夠不斷總結(jié)經(jīng)驗，對集中核算的內(nèi)容進行不斷的完善與改進，從而使企業(yè)能夠正確認識集中核算，對集團公司的租金支出等，進行合理的調(diào)控，同時還能保證會計信息的準確性和真實性。

(二)集團公司內(nèi)監(jiān)督控制機制缺乏約束力

因為集團公司對集中核算的認識不足，因此，就導(dǎo)致在集團公司的內(nèi)部尚未建立起與集中核算相匹配的監(jiān)督控制機制，很多情況下往往將所有的財務(wù)管理工作集中在報賬員身上，不能對其進行監(jiān)督與控制，這就使得集團公司內(nèi)部的監(jiān)督控制機制不能實現(xiàn)其約束作用，內(nèi)部監(jiān)督控制機制不具備實際意義。

（三）管理幅度的擴展加大管理層的管理困難

隨著在集團公司中應(yīng)用集中核算，使得其管理幅度不斷擴展,這就明顯增加了集團公司的領(lǐng)導(dǎo)層的工作強度與管理壓力。這就要求領(lǐng)導(dǎo)能夠從子公司、公司本部的各類數(shù)據(jù)信息中提取重要信息，找出重點與難點，但是這存在較大的難度。要求集團公司能夠建立其會計與財務(wù)管理的預(yù)警機制，將企業(yè)發(fā)展中的財務(wù)信息都納入其中，公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠通過對該信息進行監(jiān)管，可以及時的了解企業(yè)在發(fā)展中的實際情況，并根據(jù)公司在發(fā)展中的整體競爭力以及市場占有率等因素進行統(tǒng)籌與決策，就能較好的把握集團公司在發(fā)展中的重點。

三、完善集團公司財務(wù)集中核算的建議與措施

(一)構(gòu)建遠程報賬和遠程查賬系統(tǒng)模型

要在集團公司中應(yīng)用集中核算，需要對大量的會計數(shù)據(jù)信息進行處理，因此，就要求集團公司能夠積極的應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理大量的會計核算工作。通過開發(fā)和構(gòu)建遠程報賬模型，可以有效的減少集團會計與財務(wù)處理的工作人員的工作負擔。在傳統(tǒng)的會計與財務(wù)管理系統(tǒng)中，需要工作人員花費大量的時間與精力，處理和輸入會計憑證的整理和摘要，這就導(dǎo)致在報賬的過程中，有可能因為人為因素導(dǎo)致報賬存在誤差。在集團公司的財務(wù)管理系統(tǒng)中實現(xiàn)遠程報賬后，會計與財務(wù)管理人員就可以將精力集中在對報賬信息的審核與修改上，可以有效的減少財務(wù)系統(tǒng)中的誤差，有效的提高工作質(zhì)量與工作效率。對于集團公司的子公司來說，不用集中在同一時間處理報賬與憑證工作，可以減少等候的時間。且由于在集團公司內(nèi)部建立了遠程報賬和遠程查賬系統(tǒng)，基于信息技術(shù)進行集中核算，可以使會計與財務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的流程實現(xiàn)自動化，并能使會計信息與數(shù)據(jù)資源實現(xiàn)高度集中，可以避免不必要的重復(fù)勞動，能夠有效地提高會計與財務(wù)管理工作的效率。本公司就是通過利用會計核算平臺，將全面預(yù)算和財務(wù)分析納入平臺模塊，有效地提高了數(shù)據(jù)準確性和工作效率。

（二）健全與完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范開支標準

首先,要明確企業(yè)的各個職能部門之間的關(guān)系，根據(jù)各個職能部門之間的需求不同以及其可能的需求，制定和確立科學性強、可行性高的集團公司開支標準。因為在當前的集團公司內(nèi)部的經(jīng)費開支執(zhí)行標準的執(zhí)行力較低，且沒有形成統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準，對其進行管理就存在較大的問題；同時由于各個部門都制定了本部門的經(jīng)濟開支標準，容易出現(xiàn)集團公司開支不平衡的現(xiàn)象。此外，因為集團公司在發(fā)展的過程中產(chǎn)生的經(jīng)費是不斷增長的，但是其可用于開支的資金卻是有限的，因此就有必要建立起企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)費開支標準，并能將公司的經(jīng)濟基礎(chǔ)和財力保障等因素都考慮在內(nèi)。對各個部門的一些開支涉及面積廣、數(shù)額較大的項目要進行充分的研究與討論。對該項目開支的可行性、合理性等進行探究與驗證，要保證開支的科學性與合理性。

(三)有效解決集中管控與經(jīng)營自由度的矛盾

在集團公司的經(jīng)營管理中，往往由于對集中管控與經(jīng)營自由度的控制的掌握能力還存在一定的不足，導(dǎo)致在經(jīng)營管理中集團內(nèi)部存在信息不對稱的現(xiàn)象，而使得集團公司的集中管理與分散經(jīng)營之間存在一定的矛盾。集團企業(yè)在早期對子公司往往采取集中管理的方式，但是隨著子公司的迅速發(fā)展，集中管理已經(jīng)不能適應(yīng)集團公司的發(fā)展需要。集團企業(yè)為了能夠更好的適應(yīng)經(jīng)營需要與市場需要，在其管理中就要將部分決策權(quán)下放到各個公司，及時的對其管理機制進行調(diào)整，從而能夠有效地促進各項業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。這也需要集團企業(yè)的管理層能夠探索更加科學的管理方法與管理途徑，能夠解決集中管控與經(jīng)營自由度之間的矛盾。

四、結(jié)束語

綜上所述，在集團企業(yè)的財務(wù)管理中應(yīng)用和實施集中核算對促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有積極的作用。且隨著近年來信息技術(shù)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了一大批管理型財務(wù)軟件，為在集團公司中開展集中核算工作，創(chuàng)造了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，要同政府的相關(guān)政策結(jié)合起來，能夠配合并支持政府的管理工作，并能在允許的范圍內(nèi)，對集團公司的集中核算進行改進與改革，加快落實集團公司的會計集中核算工作。為了能夠保證實施集核算的質(zhì)量與效率，集團公司需要根據(jù)在集中核算中存在的問題，制定積極的應(yīng)對措施和途徑，加強對企業(yè)的管理。

參考文獻：

[1]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團財務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢[J].財會研究，2010（12）.

[2]王剛.集團公司會計集中核算初探[J].會計之友，2011（36）.

[3]苗雪梅.企業(yè)集團公司會計集中核算模式探討[J].商，2011（20）.

[4]羅延海.淺析集團公司會計集中核算模式[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013（07）.

[5]李少武.搭建財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)財務(wù)集中核算管理——中國電信廣東公司的實踐總結(jié)[J].財政監(jiān)督，2011（29）.

[6]馮磊,王晶瑜.集團公司財務(wù)集中管理模式選擇探究[J].現(xiàn)代商業(yè)嗎，2011（15）.

分公司的財務(wù)核算篇6

一、財務(wù)核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實現(xiàn)。

二、組織控制

1、財務(wù)人員控制。銷售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

三、預(yù)算控制

預(yù)算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實施、考核評價三個階段。

1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項重要內(nèi)容。

2、實施控制與考核評價。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對?；橹饕菍徲?，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。

2、財務(wù)數(shù)據(jù)報告。通過建立每日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用erp、notes等遠程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監(jiān)控。

3、定期財務(wù)對帳。

五、“收支兩條線”與收入財務(wù)控制

2、在分公司推行使用pos機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。

4、加強應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔銷售業(yè)務(wù)，以及誰簽定合同，由誰負責貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞。控制發(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強鋪貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機制，設(shè)立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平；設(shè)立鋪貨擔保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底，為了降低風險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經(jīng)銷商共同擔保。

5、通過選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風險。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。

6、貨款結(jié)算盡量通過金融部門進行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人揮霍；對于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。

六、價格管理財務(wù)控制

穩(wěn)定有序的價格政策是公司市場操作的關(guān)鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價格監(jiān)控措施有：

1、建立價格信息庫，及時收集本公司產(chǎn)品價格信息，監(jiān)督分公司和經(jīng)銷商價格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點：分公司或經(jīng)銷商對外批發(fā)價是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價；經(jīng)銷商零售標價是否低于或高于總部的建議零售價；分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準的非正常價格信息。

3、竄貨財務(wù)控制主要措施：分公司財務(wù)建立銷售臺帳，詳細記錄發(fā)出商品的機號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實行產(chǎn)品代碼制，給每個產(chǎn)品編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應(yīng)；分公司要及時搜集反映其他地區(qū)以低價沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。

七、特殊費用項目專項控制

返利、補差控制

在返利、補差過程中，最容易出現(xiàn)的舞弊行為有：營銷人員將對不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個經(jīng)銷商戶上，以達到單個經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售人員勾結(jié)多報庫存數(shù)量從而虛增補差金額。

補差、返利過程重點控制對象為經(jīng)銷商庫存數(shù)量和各經(jīng)銷商實際購貨數(shù)量。因此，財務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細帳，對每個經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細，總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷售明細帳目設(shè)置情況，以真實準確及時反映經(jīng)銷商在一定時期的購貨數(shù)量。對于補差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執(zhí)行時點時到經(jīng)銷商實地盤點。返利、補差款項操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補差款，防止從中舞弊。

促銷廣告費控制

分公司的財務(wù)核算篇7

【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管理模式；會計集中核算研究；會計核算制度；核算內(nèi)容

一、如何構(gòu)建統(tǒng)一的會計集中核算制度

在財務(wù)集中管理模式下的日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理制度的非統(tǒng)一化特征對集團內(nèi)部的核算模式造成了嚴重的影響。因此，為提高我們的工作效率以及工作協(xié)調(diào)性，統(tǒng)一會計核算制度尤為重要。構(gòu)建一個統(tǒng)一的會計集中核算制度是集團公司十分關(guān)注的問題。首先，集團公司必須遵守《公司法》、《企業(yè)會計準則》這樣的相關(guān)法律法規(guī)，不得作出違背基本原則的行為。其次，集團公司內(nèi)部需制定相應(yīng)的會計集中核算制度，在集團內(nèi)部成員以及部門之間進行直接的信息交流。從一定程度上減少公司內(nèi)部信息傳遞的干擾。同時，集團公司要根據(jù)其內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)造，規(guī)范基礎(chǔ)性會計核算處理模式，以及規(guī)范會計調(diào)整方案、報表合并、資產(chǎn)處理等方面來制定出適合本公司發(fā)展的財務(wù)集中管理制度。使得這個科學規(guī)范的模式在最大程度上推動集團業(yè)務(wù)的延伸與細化、推動會計職能范圍的擴大化，乃至推動整個集團的發(fā)展。對財務(wù)會計報告做出準確的定義，了解與分析包括資產(chǎn)負債、權(quán)益、成本費用在內(nèi)的各要素對提供穩(wěn)定會計核算模式的貢獻，從而勾畫出財務(wù)會計報告的基本構(gòu)架，推動集團總部考評子公司業(yè)績的順利進行。最后，正確區(qū)分集團公司內(nèi)部部門以及各單位、成員之間的權(quán)責關(guān)系，構(gòu)建出規(guī)范的公司財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)。切勿混淆子公司與部門之間以及部門與科室之間的職能范圍，為公司的管理提供更好的保障。

二、如何構(gòu)建會計集中核算管理模式

如何基于財務(wù)集中管理模式下構(gòu)建統(tǒng)一的會計集中核算管理模式，使得集團公司的財務(wù)功能得到集中，可以從集團公司的機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)集中辦公、財務(wù)委派及輪崗三個方面來制定適合公司發(fā)展的方案。從機構(gòu)設(shè)置來看，會計集中核算管理機構(gòu)可分為兩個級別。首先在財務(wù)中心下設(shè)置財務(wù)部、資金管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等相互監(jiān)督與制約的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并制定在財務(wù)中心統(tǒng)一管理下的考核與評價制度，即以及財務(wù)部門。這個組織結(jié)構(gòu)從一定程度上推動了公司公正管理制度的運行，同時以考核依據(jù)為員工薪酬標準提高了全員工作的積極性，并保障了公司的利益。其次是在一級財務(wù)部門方案的基礎(chǔ)上設(shè)置針對資金報表報送質(zhì)量、資金管理狀況等問題的評分考核制度，同樣能夠提高員工的工作效率。從財務(wù)集中辦公來看，主要集中于財務(wù)人員和會計業(yè)務(wù)的問題。財務(wù)會計人員應(yīng)當充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，提高會計業(yè)務(wù)處理的時效性，財務(wù)中心并負責統(tǒng)一管理子公司的成員；財務(wù)中心要合理分配子公司與集團總部信息處理的職能，保障從子公司收集的信息的真實性，同時要保障總部信息審核的透明度，從全方位的負責賬務(wù)處理。從財務(wù)委派及輪崗來看，依然是建立在財務(wù)中心統(tǒng)一管理下的子公司以及下屬單位財務(wù)人員的組織架構(gòu)，并充分發(fā)揮財務(wù)中心對下屬部門的監(jiān)管職能，子公司和下屬機構(gòu)配合財務(wù)中心進行各項組織預(yù)算、資金使用管理的工作。強制性的實施以三年為一周期的財務(wù)輪崗制度。

三、如何認識財務(wù)管理模式下會計集中核算的內(nèi)容

1.憑證集中處理

在財務(wù)集中管理模式下，憑證集中處理從兩個方面體現(xiàn)了它在會計核算工作中的重要性。其一是系統(tǒng)自動制證，其自動化應(yīng)當充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，并在公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上同技術(shù)部門合作，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，提高寄送憑證的效率。其二是手工制證，用其完成粘貼單據(jù)，填寫入賬信息以及裝訂打印等自動制證所不能完成的任務(wù)。實現(xiàn)自動制證和手工制證的結(jié)合從一定程度上提高了憑證集中處理的效率。

2.總賬集中核算

會計集中核算主要分為資產(chǎn)類核算、負債類核算、收入類核算以及支出類核算四個類型。首先是資產(chǎn)類核算，比如購買固定資產(chǎn)、存貨入出庫、稅金計提、個稅返還等充分利用會計信息化的自動認證業(yè)務(wù)。負債類核算包括一些處理較為容易的住房公積金、社會保險等業(yè)務(wù)，也涵蓋需要自動和手工結(jié)合認證的較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)。然后是收入類核算，雖然是四類核算類型中工作量最大的一種，但是其處理業(yè)務(wù)的方式比較穩(wěn)定，除開罰款，轉(zhuǎn)營業(yè)外收入這類變動較為大的業(yè)務(wù)之外，其余的大多使用自動認證。最后是支出類核算，主要包括原材料采購等通過自動化認證的業(yè)務(wù)，以及費用分攤等較為復(fù)雜的手工認證的業(yè)務(wù)。

3.費用報銷集中審核

費用報銷即前面提到的通過自動和手工認證的方式將業(yè)務(wù)信息上傳到統(tǒng)一管理信息的財務(wù)中心，并由總部財務(wù)中心對信心進行審核，確保信息的真實性和完整性后提交銀行完成支付。

在財務(wù)集中管理模式下的會計集中核算要結(jié)合各個集團公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，依據(jù)集團發(fā)展的實際情況，從而制定出適合公司發(fā)展的財務(wù)集中管理模式。

參考文獻：

[1]余根鳳.對財務(wù)集中管理模式下會計集中核算研究[J].商，2015，23

[2]張玲.電網(wǎng)公司集約化會計核算問題研究[D].華北電力大學，2012.

[3]王芳.安邦財產(chǎn)保險公司財務(wù)集中管理模式構(gòu)建研究[D].蘭州大學，2014.

分公司的財務(wù)核算篇8

一、財務(wù)核算模式控制。

總部對銷售分公司會計核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

總部通過對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實現(xiàn)。

二、組織控制

1、財務(wù)人員控制。銷售分公司財務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

1、授權(quán)制約機制。分公司負責人和財務(wù)負責負責人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責范圍，職責上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍耍止矩撠熑藷o權(quán)任命或解聘財務(wù)人員，增強分公司財務(wù)人員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執(zhí)行。

三、預(yù)算控制

預(yù)算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實施、考核評價三個階段。

1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與費用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項重要內(nèi)容。

2、實施控制與考核評價。

四、稽核控制

稽核包括稽查核對。稽查主要是審計，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。

3、定期財務(wù)對帳。

五、“收支兩條線”與收入財務(wù)控制

2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機制。

六、價格管理財務(wù)控制

七、特殊費用項目專項控制

返利、補差控制